Cómo las empresas pueden ayudar a las universidades a formar trabajadores tecnológicos
D
urante más de una década, las empresas han dejado atrás las relaciones meramente transaccionales con el mundo académico, destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas, para pasar a colaboraciones mucho más profundas y duraderas, diseñadas para hacer avanzar mutuamente la investigación. Para ayudar a desarrollar el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y escuelas están dando un paso más: colaboran para crear planes de estudio y espacios donde los estudiantes puedan aprender, innovar y trabajar con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando se incorporen al mundo industrial.
A partir de mi participación en los esfuerzos de mi institución (la Universidad de Boston) para crear este tipo de centros durante los últimos tres años, y de mi análisis de las prácticas de otras escuelas que emplean un modelo similar, he identificado los siguientes cinco principios que las empresas y las universidades pueden aplicar para crear relaciones de colaboración exitosas.
1. Crear juntas asesoras que incluyan una amplia gama de empresas.
Una sola empresa no debería desempeñar un papel preponderante en la configuración del plan de estudios. De lo contrario, se corre el riesgo de preparar a los estudiantes solo para un sector muy reducido del mundo laboral, lo que generaría resentimiento entre el profesorado y, posiblemente, entre los estudiantes en el futuro.
Por el contrario, un consejo compuesto por representantes de diferentes empresas genera un consenso más amplio sobre qué tecnologías y habilidades son necesarias para preparar a los estudiantes para el trabajo en el mundo real. Con ese fin, una junta asesora conformada por personas de nivel sénior, de entre seis y diez empresas, debería reunirse de tres a cuatro veces al año para asesorar al director de la facultad y a los líderes curriculares sobre qué tecnologías y habilidades se necesitan para preparar a los graduados de la mejor manera posible.
2. Crear una visión atractiva para que las empresas participen.
La propuesta de valor para las empresas debe ir más allá de la oportunidad de colaborar en la creación del plan de estudio y en la formación de la futura fuerza laboral. Debe incluir la posibilidad de ofrecerles acceso directo a una cartera de posibles contrataciones y la exposición regular a investigaciones e innovaciones emergentes, que puedan elegir de manera individual para los esfuerzos de investigación patrocinados por la empresa a través de un proceso separado.
Cada miembro debe ser capaz de proponer proyectos a los estudiantes para ser ejecutados en estas instalaciones e identificar a los estudiantes que trabajarán como pasantes de verano en la empresa. Las relaciones con sus pasantes deben mantenerse durante el año académico, periodo durante el cual los representantes de la empresa deben asesorarlos en los proyectos posteriores (como proyectos de titulación o de maestría) que pueden llevarse a cabo en las instalaciones prácticas de la universidad.
3. Abordar la propiedad intelectual desde el principio.
Bajo el antiguo modelo transaccional, las empresas solían buscar investigaciones emergentes en los laboratorios de las facultades que pudieran desarrollarse como productos. Sin embargo, a menudo surgían problemas relacionados con los derechos de propiedad intelectual durante las discusiones sobre transferencia de tecnología.
La Universidad de Boston evita este problema en las interacciones entre la industria y los estudiantes al acordar desde el principio que la empresa es propietaria de cualquier propiedad intelectual que pueda surgir, siempre y cuando ninguno de sus profesores haya participado en su desarrollo.
4. Contratar a directores de instalaciones con experiencia corporativa.
Deben saber cómo funcionan las empresas, qué habilidades valoran y cómo dirigir proyectos tecnológicos hasta su finalización.
5. Priorizar el equipamiento y las experiencias.
La mayoría de las principales universidades de investigación promueven la investigación básica y aplicada en etapas tempranas, pero también asumen su misión educativa de proveer una fuerza laboral valiosa para la sociedad. En campos STEM, esto significa que las universidades necesitan centros tecnológicos orientados a la práctica.
El modelo que propongo permite a los estudiantes poner en práctica la teoría al convertir sus ideas en productos que algún día podrían beneficiar a la sociedad, y todo ello con la guía explícita de las empresas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
For more than a decade, companies have been moving past merely transactional relationships with academia intended to create and commercialize technological innovations to much deeper, long-term collaborations designed to mutually advance research. In order to help produce the kind of workforce that society urgently needs, some companies and schools are taking a further step: working together to develop curricula and spaces in which students learn, innovate, and work with the cutting-edge technologies they will encounter when they enter the industrial world.
From my involvement in efforts at my institution, Boston University, to create such centers over the last three years and my examination of the practices of other schools employing a similar model, I have discerned the following five principles that companies and universities can apply to create successful collaborative relationships.
1. CREATE ADVISORY BOARDS THAT ENCOMPASS A BROAD RANGE OF COMPANIES.
A single company should not play an outsized role in helping shape the curriculum. Such an arrangement risks preparing students only for a very narrow slice of the working world, and faculty and possibly students several years out will resent it.
In contrast, a board composed of representatives from differing companies generates a broad consensus about what technologies and skills are needed to prepare students for real-world work. To that end, an advisory board of fairly senior people from six to 10 companies should meet three to four times per year to advise the faculty director of the facility and the curricular leaders on what technologies and skills are needed to maximally prepare graduates for the workforce.
2. CREATE A COMPELLING VISION FOR COMPANIES TO PARTICIPATE.
The value proposition to the companies should go beyond the opportunity to partner in shaping the curriculum and the workforce of the future. It should include offering them ready access to a pipeline of potential hires and regularly exposing them to emerging faculty research and innovations, which they can choose to pursue on an individual basis for corporate-sponsored research efforts via a separate process.
Each member should be able to propose projects to students to be executed in these facilities and identify students who will work as summer interns at the company. The relationships with their interns should be maintained during the academic year, when the company representatives should mentor them during follow-on projects or senior capstone or master’s degree projects that can take place in the university’s hands-on facilities.
3. ADDRESS OWNERSHIP OF INTELLECTUAL PROPERTY UP FRONT.
Under the old transactional model, companies typically looked for emerging research from faculty labs that could potentially be developed into products. But challenges related to intellectual property rights often arose during tech transfer discussions.
Boston University avoids this problem for industry-student interactions by agreeing up front that the company owns any intellectual property that might emerge so long as none of its faculty members has a hand in developing it.
4. EMPLOY HANDS-ON FACILITIES DIRECTORS WITH CORPORATE EXPERIENCE.
They should know how companies function, what skills they value, and how to shepherd technology projects to completion.
5. EMPHASIZE EQUIPMENT AND EXPERIENCES.
Most leading research universities advance basic to early-stage applied research. But they also embrace their educational mission to provide a valuable workforce for society. For STEM fields this means universities need technology-oriented, hands-on centers.
The model I am proposing allows students to put theory into practice by converting their ideas into products that could one day benefit society and with explicit guidance from companies.
La IA generativa podría solucionar las evaluaciones de desempeño (o empeorarlas aún más)
La IA puede alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas laborales y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica.
Es difícil utilizar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
He aquí tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar la «química humano-IA en los equipos» a medida que evoluciona el lugar de trabajo.
¿Cuáles son los problemas de su empresa en materia de IA?
El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) es un marco de trabajo que puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA.
