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as fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son eventos muy esperados y de alto riesgo. Cuando son exitosas, son una de las formas más rápidas para que las organizaciones aceleren el crecimiento y aumenten los rendimientos para los accionistas. Pero cerrar un trato suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociaciones, debida diligencia y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no cumplen con las expectativas previas al acuerdo.

¿Por qué sucede eso? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos encontrado que, aunque la debida diligencia previa al acuerdo suele ser sólida, tiende a haber una falta de enfoque en las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo cual puede tener serias implicaciones negativas para el éxito del acuerdo. Para las empresas adquirientes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor del acuerdo como otros pasos más tradicionales del proceso de debida diligencia.

Nuestra investigación ha encontrado que, en general, los empleados adquiridos suelen sentirse infrautilizados, poco valorados, mal informados, y necesitados de apoyo y orientación para abordar los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sienten sin voz y tienen dificultades para adaptarse durante todo el proceso de adquisición, integración y más allá.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la debida diligencia y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados. Las organizaciones pueden brindar mejores experiencias a sus empleados adquiridos mediante el despliegue de evaluaciones culturales, la planificación de la integración cultural, la creación de una hoja de ruta, la capacitación de los líderes de nivel medio y la flexibilidad en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación cultural

Una evaluación cultural sólida debe incluir una encuesta a nivel de toda la organización, grupos focales en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizacional le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura debe priorizar durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

A las organizaciones puede parecerles abrumador diseñar estas evaluaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los cuales las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de esto, sugerimos observar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Esas son fortalezas de su cultura y áreas en las que deberá enfocarse.

Para definir los objetivos de su integración cultural analice los resultados de la evaluación, así como el contexto de su negocio y la estrategia de adquisición. ¿Apuntará a fusionar las culturas? ¿Asimilar una en la otra? ¿Conservar las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales?

Finalmente, si la integración se lleva a cabo a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en cómo las personas abordan la toma de decisiones y el cumplimiento de normas.

Diseñar un plan de integración cultural

A continuación, cree un plan para lograr sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y recursos que necesita para ejecutar efectivamente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación cultural.

Incluya formas de abordar las posibles áreas de actitud defensiva o resistencia que haya identificado hacia la empresa adquiriente y su cultura. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y «venda» el «por qué» detrás de su enfoque de una manera que resuene con los empleados de la empresa adquirida.

Crear un mapa del recorrido de la experiencia del empleado

Como parte de su plan de integración general, cree un mapa del recorrido del empleado, es decir, una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos durante los próximos 12 a 24 meses.

En nuestras observaciones de fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirientes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Mapear eso desde el principio le permitirá identificar puntos clave de contacto y puntos problemáticos para planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de recursos humanos que les ayudan a utilizar sus beneficios y los artículos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta credenciales de identificación. Pensar en el recorrido del empleado como parte del proceso más amplio de fusiones y adquisiciones le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como desactivar las credenciales antiguas antes de distribuir las nuevas. Algunos de estos elementos pueden parecer menores, pero cuando se omiten, causan estragos.

El mapa del recorrido también informará qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones presenciales en vivo. Si bien el soporte automatizado suele ser más rentable y escalable, el soporte en vivo y dirigido es mejor utilizado para preguntas sobre integración de sistemas, beneficios y toma de decisiones, especialmente cuando los temas involucrados son exclusivos del empleado.

Finalmente, al comunicarse con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que se mantendrá igual, y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos es que se les dice una cosa y luego cambia. Un mejor enfoque es simplemente admitir que aún no se conoce la respuesta. Actualice el mapa del recorrido con regularidad, a medida que disponga de nueva información.

Capacitar a los líderes de nivel medio

En nuestra experiencia, los gerentes de nivel medio en ambas organizaciones son clave para el éxito del proceso de integración cultural. Su personal se dirige a ellos con preguntas, y son ellos quienes deben traducir la visión general de la integración en esfuerzos cotidianos.

Proporcione a los líderes de nivel medio información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de manera consistente en las conversaciones de integración, y anímelos a responder a las preguntas y preocupaciones de sus equipos para presentarlas ante la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepararse para corregir el rumbo

Cualquier plan necesita ser flexible ante nueva información, y eso es particularmente cierto cuando se considera la experiencia del empleado en una situación de fusiones y adquisiciones. La rigidez frente a nueva información descubierta sobre la empresa adquirida puede señalar una falta de aprecio, perjudicando la moral de los empleados e impidiendo la productividad.

Finalmente, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará a través de la evaluación cultural y las reuniones periódicas con la gerencia media, distribuya encuestas rápidas a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia del empleado.

Si bien la mayoría de los empleados adquiridos anticipan tener que adaptarse a la cultura de la organización adquiriente, aún esperan poder aprovechar las fortalezas de su cultura de origen. Cuando las empresas adquirientes no logran comprender y apreciar plenamente la cultura y las personas de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirirla en primer lugar.

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os roles tecnológicos a nivel ejecutivo han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) se volvieron comunes en las empresas de alta tecnología y, posteriormente, se extendieron a otros tipos de negocios. A estos roles les siguieron los directores de seguridad de la información (CISO, por sus siglas en inglés), directores de datos (CDO, por sus siglas en inglés), directores de análisis (CAO, por sus siglas en inglés) y directores digitales (CDO, por sus siglas en inglés). Más recientemente, han aparecido los directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), cuyo número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estos roles refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

Un estudio reciente, patrocinado por Thoughtworks y el MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, sugiere que este es un problema serio. En una encuesta realizada a 266 líderes tecnológicos y de datos, más de 4 de cada 5 informaron que en sus organizaciones hay confusión respecto a las funciones de los distintos grupos tecnológicos, a dónde dirigirse para obtener servicios, y cuestiones relacionadas con los datos y la tecnología. Sólo el 12% afirmó no tener ninguna confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar los datos y la IA en sus operaciones, esta confusión puede estar teniendo un impacto negativo. Las personas en roles de liderazgo a menudo no tienen claridad sobre sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijeron que carecen de claridad sobre cómo su rol se relaciona con otros puestos de liderazgo en tecnología y datos.

Por supuesto, existen muchos desafíos que dificultan el éxito de los objetivos relacionados con los datos: la preparación del personal, la política organizacional, la difusión de responsabilidades (estrechamente relacionada con las estructuras organizativas superpuestas en algunas empresas), los presupuestos o restricciones financieras, la preparación tecnológica y el tiempo (o simplemente la paciencia limitada). Para hacer frente a todos estos desafíos será necesario un liderazgo claro y decidido, y un amplio mandato de cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones están reconociendo las desventajas de la proliferación de roles a nivel ejecutivo. Para abordar este problema, han comenzado a consolidar los puestos de liderazgo en tecnología y datos. (Nos referimos a ellos como líderes «SuperTech», aunque es importante señalar que existen variaciones en los títulos y funciones específicas según la organización).

Estos individuos son conocidos principalmente como directores de información (CIO), pero suelen tener una amplia responsabilidad sobre las funciones de datos y tecnología. Establecer roles de liderazgo SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones.

El auge del líder SuperTech

¿Qué habilidades debe tener un líder tecnológico consolidado? Los participantes de la encuesta identificaron el liderazgo general y las relaciones con los altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión empresarial (82%) como los aspectos más importantes. La estrategia y visión tecnológica (72%) fue considerada algo menos prioritaria. En cambio, las habilidades relacionadas con la gestión de empleados dentro de la función tecnológica combinada (38%) y la ejecución tecnológica (35%) se consideraron sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes SuperTech deben estar muy orientados a los negocios, con una base técnica.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, director de información y tecnología en CarMax, nos dijo: “Para ser eficaz como líder tecnológico, debo ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el director de marketing y el director de operaciones (estamos totalmente alineados), y luego con el director financiero, el director ejecutivo y la junta directiva. La ejecución es un requisito básico. Debe cumplirse (ni siquiera es un tema de debate). Es más importante que un líder tecnológico sea un líder empresarial, que comprenda lo que está ocurriendo en la industria y que pueda anticipar hacia dónde se dirige para poder habilitarla con tecnología y lograr que el resto de la organización se sume». Temas como “mantener las operaciones funcionando”, renovar la infraestructura técnica o hacer frente a las amenazas de ciberseguridad son importantes, pero no su enfoque principal; sus subordinados directos se encargarán de estos aspectos.

Sean McCormack, un líder SuperTech en la empresa de transporte escolar First Student, señaló: “Si usted no es un ejecutivo de TI orientado al valor y la innovación, no funcionará para supervisar la innovación tecnológica, el análisis y la IA. Si todo lo que ha hecho es implementar paquetes tecnológicos, no tendrá éxito en un rol más amplio”.

Sebastian Klapdor, hasta hace poco jefe de tecnología, datos y análisis en la empresa de servicios de marketing Vista, comentó que una fuerte orientación al valor empresarial es clave para que se le asignen múltiples funciones relacionadas con tecnología y datos. Cuando dirigía el área de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. En una entrevista, mencionó que cree que este fue un factor clave en su posterior nombramiento como director de tecnología.

Disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada con un líder SuperTech sea una buena idea. En entrevistas, escuchamos algunas objeciones basadas en características individuales de los líderes, así como argumentos de tipo más estructural.

Varios líderes de datos nos dijeron que no estarían interesados en reportar a un director de información cuyo enfoque principal sea la infraestructura y el mantenimiento de operaciones, en lugar de impulsar un cambio empresarial significativo. Otros líderes expresaron preocupaciones diferentes respecto a un rol integrado. Scott Hallworth, director de datos y análisis en Hewlett-Packard, fue codirector interino de información en HP durante gran parte de 2023. Su preocupación con un rol completamente integrado (particularmente la combinación de director digital y director de información) es que fusionar estas funciones eliminaría el control sobre las decisiones importantes dentro de la empresa.

Por supuesto, las fortalezas y debilidades de las estructuras organizativas dependen de cada empresa y de las personas que ocupan estos roles. Es posible que una estructura particular y un líder en tecnología y datos funcionen mejor o peor según las circunstancias organizacionales y los individuos involucrados.

Acciones para el futuro

La acción más evidente que las organizaciones pueden tomar para abordar estos problemas es crear un rol integrado de liderazgo en tecnología y datos con un ejecutivo efectivo y orientado al negocio. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado este paso y parecen haber tenido éxito.

Si por alguna razón esto no es posible, existen otras formas de abordar los problemas señalados en este estudio. Una opción es crear una mayor claridad en los roles de los líderes tecnológicos y de datos a nivel ejecutivo, y comunicar estas diferencias de manera efectiva a los clientes internos. Otra estrategia es fomentar una mayor colaboración entre estos líderes, lo que puede conducir a proyectos conjuntos y mayores niveles de éxito en su ejecución.

Hoy en día, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías y aplicaciones, tanto conocidas como emergentes. Hay momentos en los que se necesitan especialistas en determinadas tecnologías o en su gestión. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia la tecnología especializada y los líderes en datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes SuperTech con una fuerte conexión con el negocio pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.

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ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.

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continuación, se presentan varias dinámicas relacionadas con los desafíos que enfrentan las organizaciones cuando hacen la transición a una estructura más plana. Entre ellos se encuentran:

La persistencia de las estructuras zombi. Los viejos hábitos son como los muertos vivientes; simplemente no permanecen enterrados. A medida que las empresas intentan aplanar sus estructuras, los fantasmas de las jerarquías pasadas pueden persistir, obstaculizando los esfuerzos de cambio. Estas estructuras zombi se manifiestan de diversas maneras, por ejemplo, en un proceso de toma de decisiones que aún busca la aprobación de los altos mandos o un flujo de comunicación que sigue bloqueado a través de canales específicos. Esta reversión inadvertida puede sofocar la esencia misma de las estructuras planas: agilidad, empoderamiento y comunicación directa.

Para aplanar verdaderamente una organización, no basta con construir algo nuevo; también es necesario desmantelar activamente y protegerse contra la resurrección de lo antiguo. Las auditorías periódicas, las sesiones de retroalimentación y los programas de reorientación pueden ayudar a eliminar estas tendencias persistentes.

El imperativo de la integración. A medida que algunas unidades de trabajo pasan a un modelo plano, es posible que tengan que interactuar con unidades que aún operan bajo jerarquías tradicionales, lo que puede crear posibles fricciones y desalineaciones.

Al buscar un cambio deliberado e incremental que permita a los empleados comprender y adaptarse a su nuevo entorno laboral, los líderes de la empresa pueden aliviar los sentimientos de desorientación, amenaza o ansiedad que puedan experimentar. Si se ejecuta de forma efectiva, las organizaciones no solo pueden prevenir posibles conflictos, sino también aprovechar las fortalezas de ambos modelos, fomentando un entorno de colaboración más armonioso y eficaz.

Equilibrar múltiples iniciativas de cambio. Las organizaciones suelen gestionar varias iniciativas de cambio al mismo tiempo. Equilibrar la transición a una estructura plana con otros cambios organizacionales puede parecer como cambiar las ruedas de un coche en marcha, dando lugar a posibles conflictos y desajustes.

Las empresas pueden aportar claridad a su plantilla al delinear la secuencia y la interrelación de las distintas iniciativas de cambio. Esto puede implicar implantaciones por fases o la designación de equipos específicos para impulsar cada iniciativa. La priorización, basada en factores como la urgencia, el impacto y la viabilidad, garantiza una asignación óptima de recursos. La comunicación periódica sobre el progreso y la lógica de cada cambio puede alinear aún más a los empleados.

La delicada línea del liderazgo empoderador. En el dinámico panorama de las estructuras organizacionales planas y descentralizadas, el papel del liderazgo experimenta una profunda transformación. Los paradigmas convencionales de mando y control dan paso a un modelo de liderazgo más matizado y desafiante. Ejercer demasiado control puede sofocar el empoderamiento y la iniciativa que las estructuras planas pretenden fomentar. Por el contrario, ser demasiado pasivo puede dejar a los equipos sin rumbo, ansiando la claridad y la toma de decisiones que se espera del liderazgo.

Los líderes en organizaciones descentralizadas deben adoptar una orientación de aprendizaje y aceptar esta complejidad. La clave radica en estar abiertos a la retroalimentación, reflexionar sobre el propio estilo de liderazgo y ajustar continuamente el enfoque para satisfacer las demandas únicas de una estructura organizacional más plana y empoderada.

La jungla de la jerga. El cambio organizacional suele traer consigo una ola de nuevas terminologías. Si bien su objetivo es simplificar y definir la transición, a veces las nuevas terminologías pueden tener el efecto contrario. En lugar de facilitar la claridad, estos nuevos términos pueden convertirse en barreras, enturbiar la comprensión y crear divisiones entre los empleados. Estas disparidades en la comprensión pueden obstaculizar la colaboración e impedir el progreso que estos términos pretendían respaldar.

Un glosario claro de términos, sesiones de orientación y talleres regulares pueden garantizar que los empleados no solo entiendan la terminología, sino que también comprendan su relevancia y aplicación. Con estas medidas, las organizaciones pueden lograr un lenguaje compartido que mejore la colaboración.

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Cuáles son algunas de las formas en que las empresas multinacionales gestionan de manera proactiva las normas e instituciones locales? Para responder a esta pregunta, realizamos estudios exhaustivos sobre cómo cinco corporaciones escandinavas exitosas a nivel mundial innovaron en cinco mercados internacionales.

Identificamos seis tácticas en la zona gris entre la estandarización y la integración global de las operaciones y su adaptación local:

1. Eludir

Algunas de las empresas de nuestro estudio emplearon la táctica de ignorar o eludir las normas locales y mantener sus operaciones comerciales habituales.

Por ejemplo, cuando Autoliv, una empresa sueca pionera en tecnologías de cinturones de seguridad, introdujo las bolsas de aire en el mercado estadounidense, pudo aprovechar su posición como empresa extranjera para desafiar las normas, prácticas y productos locales.

2. Modificar

Algunas corporaciones replican ajustes previos realizados en otros mercados con reglas locales similares.

Volvo Trucks, el fabricante mundial sueco de camiones pesados​, utilizó esta táctica cuando introdujo un tipo innovador de transmisión manual automatizada en Francia. Anteriormente, habían introducido esta tecnología en Alemania, donde la empresa aprendió cómo podían ajustarse las operaciones comerciales originales. Como resultado, Volvo solo hizo pequeños ajustes a la transmisión para adaptarla al mercado francés.

3. Adaptarse

Se trata de una estrategia comúnmente reconocida, en la que las multinacionales se ajustan activamente a las normas y expectativas del país anfitrión.

La compañía noruega Tomra, líder global en máquinas de reciclaje operadas por el consumidor, enfrentó importantes limitaciones al intentar introducir sus máquinas de reciclaje en los EE. UU. Los actores de la industria local se mostraban extremadamente escépticos sobre la posibilidad de cambiar los esquemas y hábitos de reciclaje existentes. Para adaptarse a las normas locales, Tomra se concentró en la expansión en los pocos estados que tenían o estaban a punto de introducir leyes sobre envases retornables, antes de extenderse al resto del país.

4. Imitar

En este caso, las corporaciones maximizan la integración de sus operaciones comerciales al ingresar a mercados en los que ya tienen cabida.

DeLaval, un fabricante mundial sueco de equipos para la industria láctea, utilizó esta táctica al ingresar a Francia con su sistema automatizado de análisis de leche. Gracias a las normas locales favorables, sobre todo, desde el uso de hormonas hasta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, DeLaval pudo duplicar su enfoque en otros mercados internacionales sin necesidad de hacer prácticamente ningún cambio.

5. Influir

Se busca influir cuando las empresas necesitan ampliar las normas existentes para garantizar su adecuación, por ejemplo, presionando a los legisladores locales y a las asociaciones del sector a redirigir las discusiones, aunque sea un poco, para que se alineen con los objetivos corporativos.

Esta fue otra táctica utilizada por Volvo Trucks cuando presentó su nueva transmisión manual automatizada en los EE. UU. Su ambición de utilizarla como un componente exclusivo de Volvo chocaba con una tradición en la que los propietarios de flotas estadounidenses podían elegir entre componentes de diferentes fabricantes.

Ante un escepticismo profundamente arraigado, la empresa invitó a las partes interesadas a sesiones de debate y organizó demostraciones públicas con pruebas de manejo en las que se comparaba la nueva transmisión con otras alternativas. Estos esfuerzos fueron mucho más allá de las estrategias de marketing y, a menudo, se dirigieron a diversos actores complementarios dentro de la industria de camiones.

6. Innovar

Esta última táctica se da cuando una empresa multinacional gestiona activamente el contexto local, asumiendo reglas formales e informales y esforzándose por crear un mejor ajuste con las formas locales de hacer negocios.

Por ejemplo, cuando Ericsson ingresó a los mercados de telecomunicaciones del sudeste asiático a mediados y finales de la década de 1990, se enfrentó a regulaciones que solo permitían a los militares utilizar las telecomunicaciones móviles. Para superar estos desafíos, la empresa ayudó activamente a los gobiernos locales a desarrollar las reglas, requisitos técnicos y estándares legales de la telefonía móvil.

Saber cuándo y dónde utilizar estas seis tácticas no es una tarea fácil, pero las corporaciones exitosas logran adaptarse constantemente, respondiendo e influyendo de manera activa en las reglas formales e informales.