E

n las salas de juntas de todo el mundo, los ejecutivos invierten importantes recursos en la creación de presentaciones pulidas y planes de comunicación para implementar iniciativas estratégicas. Sin embargo, al igual que en el juego infantil del teléfono descompuesto, lo que llega a las primeras líneas a menudo tiene poco parecido con la visión original. Esta falla no solo es frustrante, sino que también resulta devastadora para el rendimiento organizacional.

Considere lo que sucede con sus mejores ideas estratégicas. Como líder senior, usted ha desarrollado un modelo mental integral de una iniciativa transformadora. Pero cuando comienza a documentarlo, de manera inadvertida comprime el concepto multidimensional en un formato lineal. Durante las reuniones generales y de liderazgo posteriores, se produce una compresión adicional. Aunque usted cree que los miembros de su equipo tienen suficiente contexto para llenar los vacíos de información, se quedan con fragmentos de su visión original.

Esta degradación ocurre de manera sistemática a través de lo que yo llamo “puntos de fuga de comunicación”: momentos de transición específicos en los que se evapora un significado crítico.

A continuación, se presentan tres de los puntos de falla más comunes en la comunicación organizacional, junto con soluciones estructurales para mitigarlos.

1. Pasar de la ideación a la documentación

Nuestras mentes procesan ideas de forma holística, ricas en conexiones, implicaciones y matices. El lenguaje, por el contrario, es inherentemente secuencial y reductivo. Este primer punto de fuga es donde el pensamiento visionario a menudo se convierte en comunicación común y corriente: cuando pone en palabras lo que está en su cabeza, generalmente mediante documentación tradicional.

Para abordar este punto de fuga, cree entornos de decisión inmersivos en los que las partes interesadas puedan interactuar con múltiples dimensiones de ideas complejas de forma simultánea. Establezca espacios físicos o virtuales donde se muestren todos los aspectos de un concepto al mismo tiempo. Documente las observaciones a medida que las partes interesadas se mueven por estos entornos para capturar percepciones que, de otro modo, se habrían perdido en presentaciones unidireccionales.

2. Pasar de la documentación a la presentación

Incluso las ideas bien formuladas sufren degradación cuando se articulan en público. Los filtros inconscientes, la política institucional y la ansiedad al presentar llevan a muchos líderes a diluir su mensaje precisamente cuando la claridad es más crucial. Antes de comunicaciones importantes, ponga a prueba la resistencia de su mensaje bajo presión comunicativa.

Comience por identificar tres componentes esenciales de su mensaje que deben sobrevivir a cualquier dilución. Luego reclute a cinco personas que no estén familiarizadas con su iniciativa y que provengan de diferentes funciones de la organización. Presénteles su mensaje y pida que cada persona se lo explique a otra en secuencia. Determine qué permanece intacto después de múltiples traducciones y qué se pierde en el proceso. Reconstruya su comunicación en torno a aquellos elementos que hayan sobrevivido a la prueba de compresión.

3. Pasar de la presentación a la interpretación

El último y más peligroso punto de fuga ocurre cuando los oyentes interpretan su mensaje a través de sus propios filtros de experiencia, rol e interés personal, lo que a menudo da lugar a un significado que usted nunca pretendió. Lo que usted dice puede no coincidir con lo que otros entienden.

En lugar de asumir que se le ha entendido, mida de forma sistemática la variación en cómo se absorbe su mensaje. Después de comunicaciones importantes, realice breves “verificaciones de interpretación” pidiendo a los receptores que articulen:

— Cuál creen que fue el mensaje principal.

— Qué requiere específicamente de ellos.

— Qué preguntas quedaron sin respuesta.

Mapee la distribución de interpretaciones entre departamentos, niveles jerárquicos y áreas funcionales, identificando patrones de mala interpretación. Luego, utilice esa información para crear comunicaciones de aclaración específicas que aborden patrones de distorsión concretos.

El consejo estándar de comunicarse con claridad, verificar la comprensión y utilizar un lenguaje concreto sigue siendo válido, pero insuficiente. Los puntos de fuga de comunicación en las organizaciones son estructurales y requieren una intervención sistemática.

Al aplicar una disciplina rigurosa en cada punto de fuga de traducción, los líderes pueden asegurarse de que lo que visualizan se materialice en el comportamiento organizacional.

H

ay algo que los gerentes de mercadeo parecen olvidar acerca de Internet: fue hecho para las personas, no para compañías y marcas. Por definición, le ofrece a los gerentes una fuente de conocimiento que nunca habían tenido: la escucha social.

Escuchar la conversación de los consumidores en redes sociales le permite a los vendedores observar las vidas económicas y sociales de las personas, sin introducir prejuicios a través de la interacción directa.

La capacidad de escuchar socialmente será crítica para las ventajas competitivas en la era digital. Sin embargo, a pesar de este potencial, las compañías desaprovechan el flujo de las redes sociales respecto a la inteligencia de mercados.

Usualmente, la información de las redes sociales es manejada en forma de datos a cargo de profesionales técnicos, como científicos computacionales y econométricos. Su función es reduccionista: llevar datos complejos hasta el simple nivel de los números.

Los antropólogos, y los analistas culturalmente sensibles que piensan como ellos, se especializan en la administración del significado. Su función es tomar pedazos complejos de información y desarrollar una idea de nivel más alto respecto a ellos.

Cuando le damos nuestros proyectos de escucha social a profesionales de la información, perdemos una apreciación del contexto, y con ello la habilidad de extraer los significados que brinden conocimientos para nuestras compañías y marcas. Para resolver ese problema, necesitamos movernos de un manejo funcional de los datos a una mentalidad más holística del manejo del significado.

La información de las redes sociales es inherentemente cualitativa. Para apreciar lo cualitativo y extraer su significado, los gerentes deben pensar como antropólogos y dejar de lado muchos de los principios científicos que sustentan la tradicional investigación de las ciencias duras.

Considere el principio de los “tamaños adecuados de muestras” y su antítesis en línea. Con los datos del escucha social, una cita, un comentario o una imagen publicada pueden detonar una idea con profundas implicaciones.

Del mismo modo, la noción de “muestras representativas”, que imponemos cuando juzgamos el valor de la investigación cuantitativa, debe quedar de lado. Los participantes comprometidos en las redes sociales son sin duda un grupo distinto al de los no usuarios, o aquellos que leen, pero no contribuyen con contenido, sin embargo, los primeros pueden brindar un valioso servicio de señalización.

El manejo del significado también involucra una apreciación más profunda de la escucha social como componente de un sistema más amplio para construir sentidos, en lugar de simplemente como una fuente de información a explotarse. Los datos de la escucha social no están solos: son parte de un paquete complementario de conocimientos en cuanto a los consumidores, el consumo, los mercados y culturas.

Para aprovechar al máximo la información de las redes sociales, las operaciones deben ir más allá de los científicos de datos y los departamentos de ventas que los alojan. Cada ejecutivo debe ser un escucha.

Para aprovechar a las redes sociales en cuanto a conocimientos sobre los consumidores, muévase más allá de la ciencia de la administración de datos, hacia el arte de la interpretación, aproveche el contexto que ofrecen los comentarios cualitativos y no le delegue la escucha social al departamento de ventas.

E

sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.