H

e aquí cómo traducir su intuición en influencia y articular su sexto sentido de una manera que genere confianza, construya credibilidad y motive a las personas a actuar.

Identifique el patrón que está reconociendo.

Una reacción instintiva se produce porque su cerebro está identificando patrones en segundo plano. En el momento en que se enfrenta a una decisión, su mente la compara con miles de experiencias pasadas y, rápidamente, predice un resultado.

Pregúntese: “¿A qué me recuerda esto?”. Tal vez el equipo está subestimando un plazo, como ya ocurrió en otro proyecto. O quizás el mercado se parece al de la última vez en el que usted aprovechó una oportunidad.

Haga preguntas para activar su memoria.

Es posible que sienta cierta reticencia ante una propuesta o perciba que una idea ofrece oportunidades, pero que no sea capaz de expresar con claridad lo que piensa en ese momento. Tómese unos minutos para reflexionar y obtener más información haciendo una pregunta aclaratoria. Por ejemplo: “Antes de opinar, tengo una duda sobre el plazo. ¿Cómo se llegó a la cifra de seis meses?” o “Quiero asegurarme de entender bien. ¿Puede explicarme el razonamiento detrás de este plan?”

Con frecuencia, su explicación activará ese recuerdo específico o la conexión que su cerebro estaba buscando. Ahora tendrá algo concreto a lo que referirse, en lugar de una objeción vaga. Además, habrá generado una conversación desde la curiosidad, en lugar de emitir una afirmación unilateral sobre si algo funcionará o no.

Resérvese el derecho de retomar el tema más tarde.

La intuición es poderosa, pero no es infalible. En ocasiones, querrá darse un momento para verificar información o evaluar su reacción instintiva y evitar sesgos. Podría decir: “Hay algo que no me termina de cuadrar, pero necesito procesar qué es exactamente lo que me genera esta reacción. Le doy seguimiento mañana”, o “Quiero pensarlo un poco más para asegurarme de que no lo estoy confundiendo con otra situación.”

Esto le da espacio para reflexionar y comprobar sus suposiciones. Las personas estarán más dispuestas a escucharle porque usted ha demostrado que su opinión es reflexiva, no impulsiva.

Convierta lo abstracto en anécdotas.

Los datos cuantitativos suelen valorarse por encima de todo. Los números transmiten objetividad, solidez y rigor. Pero no todo puede medirse en términos absolutos. Los datos cualitativos (los que surgen de conversaciones y observaciones de las que se nutre la intuición) también son importantes.

Los estudios demuestran que las personas recuerdan los detalles mucho mejor cuando están presentados en forma de historia. Por eso, en lugar de decir “De verdad creo que este producto será un éxito”, cámbielo por una anécdota.

Proponga una decisión reversible.

A veces, es demasiado pedir que las personas confíen en su intuición sin ninguna evidencia. Por eso, reduzca el riesgo proponiendo una prueba a pequeña escala o un proyecto piloto. Es mucho más probable que sus colegas y superiores apoyen una idea si el riesgo está controlado.

Podría decir: “Mi intuición me dice que hay una oportunidad en X, pero todavía no puedo demostrarlo. ¿Qué le parece si lo lanzamos en una región durante 90 días y luego lo reevaluamos? Si me equivoco, damos marcha atrás.”

Ha pasado años acumulando experiencia y afinando sus instintos. Ahora, su trabajo consiste en hacer que esa intuición interna resulte clara y comprensible para los demás.

E

n el funeral privado de Steve Jobs, los asistentes recibieron una misteriosa caja.

Dentro de la caja había un libro: The Autobiography of a Yogi. La vida y el trabajo de Jobs estuvieron profundamente influenciados por este libro y sus principios.

El yoga es antiguo, pero podría decirse que nunca ha sido más relevante, especialmente en el mundo de los negocios. Para muchos de nosotros, el entorno laboral actual parece no tener fin: constantemente intenso, estresante, acelerado y caótico.

Para comprender cómo puede ayudar el yoga, es necesario apreciar todas sus enseñanzas, las cuales van mucho más allá de las posturas físicas. También incluyen la meditación, técnicas de respiración y mantras, entre otras prácticas interconectadas. En conjunto, estas prácticas proporcionan un kit de herramientas que ayudan a alcanzar el dominio del cuerpo, la respiración y la mente. Tal dominio puede ayudar a “elevar” el rendimiento en entornos competitivos y desbloquear “superpoderes” exclusivamente humanos.

De hecho, el yoga es una parte insustituible del conjunto de herramientas en el que confío para manejar mi propia vida laboral. Y también me permite apreciar cómo las personas corporativas de alto rendimiento como Steve Jobs aplican los principios del yoga en la suya. En este artículo, ilustraré cuatro aspectos centrales de estos principios.

1. Energía

La filosofía del yoga, en su esencia, trata sobre la energía. Esta energía impulsa todo lo que experimentamos. Todo lo que necesitamos hacer es descubrir cómo hacerla fluir, eliminando las barreras físicas y mentales.

Para los líderes, el yoga puede ayudar a superar el miedo autolimitante. No ignorándolo, ni fingiendo que no existe, sino observándolo, reconociéndolo y respetándolo. Esto comienza con pasos físicos preparatorios, como posturas y ejercicios de respiración, para relajar el cuerpo y la mente. Luego evoluciona hacia la meditación profunda, que tiene el poder de transformar enormes olas de ansiedad paralizante en ondas suaves y manejables.

2. Intuición

El yoga considera que la intuición es una de nuestras habilidades humanas más importantes. Yogananda, autor del libro que se obsequió en el funeral de Jobs, lo comparaba con familiarizarse profundamente con realizaciones que el análisis por sí solo solo puede vislumbrar de manera superficial, torpe y distante. La intuición yóguica no consiste en seguir ciegamente impulsos o caprichos. Y funciona mejor en áreas donde uno tiene la experiencia necesaria para reconocer patrones. Cuando funciona, se manifiesta como una sensación poderosa que llena a la persona de una confianza inquebrantable.

3. Simplicidad

Es posible que esté familiarizado con la “postura del niño” (balasana) o el “perro boca abajo” (adho mukha svanasana). Estas se consideran posturas simples de yoga. Y, sin embargo, nadie, ni siquiera los maestros, puede lograr una postura, control e inmovilidad perfectos, incluso en estas posturas más básicas. Ese es el punto: mantener las cosas simples y esforzarse por alcanzar la perfección, sabiendo con plena humildad que nunca lo logrará por completo.

Nosotros, los humanos, no podemos igualar a las máquinas en lo que respecta a la complejidad. Literalmente están hechas para eso. Afortunadamente para nosotros, lo simple no se queda atrás. Y lo simple, sí podemos hacerlo. Así que, la próxima vez que usted se encuentre en una reunión de negocios cargada de jerga confusamente compleja, flujos de trabajo, tecnologías, tareas y demás, quizá debería preguntar: ¿Realmente necesita ser así? ¿O hay una forma mejor y más simple?

4. Comprensión

Hay una gran diferencia entre conocer el nombre de algo y realmente conocer ese algo.

Los maestros del yoga estarían totalmente de acuerdo. Así es como un antiguo texto yóguico describe la diferencia entre “religión” y “espiritualidad”: la religión es lo que alguien más le dice, pero la espiritualidad es lo que usted aprende por sí mismo. La verdadera comprensión proviene de la experiencia directa, la introspección y la autorrealización.

E

n 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.

En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero “simplemente lo sabían”.

Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman “corazonada”. En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.

A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.

Lo que (realmente) es la intuición

En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.

Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:

— La intuición es el proceso.

— La corazonada es el resultado.

Cuando los CEOs experimentados dicen: “Confío en mi intuición”, lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.

Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.

Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.

Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.

Aprender a escuchar lo que susurra

Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.

El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.

Por qué algunos líderes tienen mejor intuición

No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.

En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:

1. Volumen y variedad de experiencias. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.

2. Reflexión estructurada. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.

3. Calibración contextual. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.

4. Escucha silenciosa. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.

Formas prácticas de desarrollar una mejor intuición

Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:

1. La “prueba de la calma”. Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.

2. Reflexión sobre decisiones. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.

3. Nombre el proceso. Etiquete la etapa en la que se encuentra: “Estoy recopilando información”, “Estoy interpretando señales”, “Estoy conviviendo con la incertidumbre” o “He alcanzado la claridad”. Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.

4. Rodéese de personas que le den sentido a las cosas. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores “pruebas de corazonada” provienen de personas que hacen mejores preguntas.

5. Aproveche las microdecisiones. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.

La acción hace que la corazonada se sienta útil

Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.

Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.

En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.

La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.

Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.

E

sta nueva era de la IA puede resultar intimidante para las limitadas y torpes formas de vida que la crearon. Ahora debemos analizar con más atención dónde sigue residiendo nuestro valor único.

Áreas en las que los seres humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Al hablar con cientos de expertos, consumidores y escépticos de la IA en los últimos años, han surgido cuatro fortalezas para los humanos:

— Emoción: Comprender, conectar y responder con sensibilidad a los sentimientos humanos.

— Complejidad: Afrontar desafíos ambiguos y de amplio contexto con una resolución de problemas holística.

— Fisicalidad: Tareas que requieren destreza e interacción con el mundo físico, en particular donde la presencia y la capacidad de respuesta humanas son importantes.

— Creatividad: La capacidad de generar ideas y soluciones originales y novedosas.

Veamos cada una de ellas por separado.

1. Emoción

Los humanos siguen siendo los expertos mundiales cuando se trata de habilidades blandas. La IA generativa puede imitar de manera convincente y útil parte de lo que hemos pensado, sentido y dicho sobre empatía, ética, negociación, etc. Incluso algunas personas están empezando a utilizar la IA como terapia y compañía. Pero un experto, amigo o colega humano también es más propenso a dar opiniones sin filtros, contrarias, sorprendentes o incluso controvertidas, y en muchas situaciones, esto será mucho más útil que el resultado seguro, genérico y clínico de una máquina.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: persuasión, autoconciencia, ética, escucha, narración de historias y ventas.

2. Complejidad

El mundo sigue siendo demasiado complejo para la IA.

La IA ha dominado a los humanos en ámbitos bien definidos, limitados y controlados, como los tableros de damas, ajedrez y Go.

Pero el mundo está lleno de problemas mucho más difíciles que estos. El cambio climático, la pobreza, la justicia social, la estrategia empresarial (descritos como “problemas perversos” por los profesores Horst Rittel y Melvin Webber en un artículo de 1973 en la revista Policy Sciences) requieren una comprensión de los datos extraídos de una variedad de contextos. La IA aún no puede leer en dominios tan dispares.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: resolución de problemas complejos, interpretación, gestión de riesgos, estrategia, visión e intuición.

3. Fisicalidad

La IA generativa no interactúa directamente con el mundo físico.

Y hay algunas interacciones profesionales para las que el contacto físico humano es un requisito indispensable. Los trabajadores de la salud, cocineros, deportistas, enfermeras, recolectores de basura, peluqueros y artesanos tienen que estar en algún lugar, haciendo algo en el mundo real.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: destreza, lenguaje corporal, fuerza física, equilibrio, sensibilidad táctil, porte y coordinación.

4. Creatividad

Si entrenamos a nuestra IA con datos que el mundo ya ha visto, ¿no es difícil que la tecnología genere algo verdaderamente novedoso?

Por supuesto, la IA generativa puede producir una frase, un párrafo o una imagen que el mundo nunca haya visto antes, pero ¿puede generar creatividad auténtica, es decir, un resultado que sea nuevo de una manera que nos conmueva y nos parezca relevante?

A pesar de la fanfarria que rodea el lanzamiento de nuevas tecnologías de generación de medios de IA, a los consumidores no nos importan mucho. Spotify ahora incluye música generada por IA en su catálogo, pero todos los grandes éxitos son de músicos de carne y hueso.

La escritura de alta calidad también está a salvo (por ahora). La IA generativa, entrenada sustancialmente con un par de décadas de contenido de marketing en la web, no puede evitar producir una prosa poco distinguida.

Las habilidades humanas que siguen siendo valiosas (por ahora) incluyen: imaginación, ideación, juicio estético, pensamiento lateral, expresión artística y curiosidad.

Mucho trabajo y muchas habilidades siguen estando en nuestro ámbito. Haremos un mejor trabajo en los próximos años si somos más conscientes de qué habilidades siguen siendo difíciles para la IA mientras alimentamos nuestra propia curiosidad.