Es hora de que su empresa invierta en IA. He aquí cómo hacerlo

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Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.

Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.

¿Cuándo construir?

Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.

— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.

— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.

— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.

— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.

¿Cuándo comprar?

Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.

— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.

— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.

— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.

¿Cuándo combinar?

El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.

— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.

— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.

— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.

¿Cuándo asociarse?

Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.

— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.

— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.

— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.

El imperativo estratégico

La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.