Es hora de que su empresa invierta en IA. He aquí cómo hacerlo
¿
Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.
Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.
¿Cuándo construir?
Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.
— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.
— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.
— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.
— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.
¿Cuándo comprar?
Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.
— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.
— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.
— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.
¿Cuándo combinar?
El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.
— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.
— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.
— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.
¿Cuándo asociarse?
Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.
— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.
— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.
— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.
El imperativo estratégico
La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
What is the best approach for investing resources toward AI capabilities? When should companies build AI capabilities in-house versus purchasing external solutions? The answer isn’t as simple as choosing one over the other.
Organizations are rejecting the binary build-or-buy question in favor of more nuanced approaches. According to International Data Corporation (IDC), only 13% of IT leaders plan to build AI models from scratch, while 53% intend to start with pretrained models and augment them with enterprise data. This shift toward strategic implementation — including the growing trend of strategic partnerships — recognizes that success with AI isn’t about how much you spend, but how intelligently you invest across build, buy, blend and partner strategies.
WHEN TO BUILD
Organizations build when the capability represents core competitive differentiation, their data and domain knowledge create unique barriers to entry, long-term cost efficiency at scale justifies higher upfront investment or intellectual property protection is essential to their business model. The building approach requires comprehensive planning and systematic execution.
Begin with detailed capability mapping to identify all AI capabilities needed.
Establish dedicated cross-functional teams combining existing internal talent with strategic hiring.
Create robust development infrastructure.
Finally, define clear success metrics that go beyond technical performance to include business impact measures.
WHEN TO BUY
Organizations purchase external solutions when speed-to-market is critical, specialized vendors offer superior expertise or internal development costs exceed long-term value creation. Successful purchasing requires sophisticated vendor evaluation processes that examine not just current capabilities but future road map alignment and integration flexibility.
Develop comprehensive evaluation criteria covering technical performance, security compliance, scalability potential and vendor stability.
Negotiate contracts that provide flexibility for changing requirements while protecting against vendor lock-in.
Last, monitor vendor performance continuously through established service level agreements and regular business reviews. Maintain awareness of competitive alternatives and be prepared to make vendor changes when performance or strategic alignment deteriorates.
WHEN TO BLEND
The hybrid approach — building some capabilities and systems while buying others — works best when some components require customization while others can be standardized, or when organizations want to maintain control over core algorithms while leveraging external infrastructure.
Design modular systems with well-defined interfaces that allow different components to be developed, updated or replaced independently.
Establish clear governance structures that define ownership and accountability for different system components
Plan for ongoing optimization as both internal and external components evolve.
WHEN TO PARTNER
Strategic partnerships represent a fourth pathway that differs from traditional vendor relationships by providing comprehensive solutions that combine technology, expertise and ongoing service delivery. Strategic partnerships require careful provider evaluation based on multiple criteria.
Look for partners who can provide end-to-end solutions rather than just software licenses, including implementation support, ongoing optimization and strategic consultation.
Establish detailed partnership agreements that go beyond traditional service level agreements. These relationships should feel more like extensions of your internal team than external vendor arrangements.
Finally, create governance structures that ensure partnership relationships evolve with your organizational needs.
THE STRATEGIC IMPERATIVE
The strategic question isn’t simply whether to build, buy, blend or partner; it’s how to create organizational capabilities that leverage all four strategies appropriately while developing the decision-making frameworks that ensure each approach delivers maximum strategic value.
La IA generativa podría solucionar las evaluaciones de desempeño (o empeorarlas aún más)
La IA puede alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas laborales y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica.
Es difícil utilizar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
He aquí tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar la «química humano-IA en los equipos» a medida que evoluciona el lugar de trabajo.
¿Cuáles son los problemas de su empresa en materia de IA?
El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) es un marco de trabajo que puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA.
