L

a visibilidad importa en todos los niveles, pero mientras más alto se encuentra en la organización, más innegociable se vuelve. Se espera que usted justifique su impacto en el negocio y el salario más alto que viene con su puesto. Hay más miradas puestas en usted y un mayor escrutinio sobre todo lo que hace.

Pero, a medida que avanza, hablar de sus aportaciones se vuelve más complicado. Usted está más alejado de la ejecución del día a día. Ya no es quien construye el modelo financiero, soluciona errores o extrae datos: ahora lo hace su equipo. Así que cuando alguien le pregunta qué ha logrado últimamente, puede preguntarse: “¿Cómo articulo mi valor sin atribuirme el crédito por el trabajo que hicieron otros?”

Existe un punto intermedio entre reconocer sus logros y no opacar a los demás. A continuación, le comparto cómo hablar de su impacto a nivel sénior de una manera honesta que construya credibilidad y le haga ganar el reconocimiento que merece.

Use “nosotros, luego yo”

Reconozca a personas o equipos específicos, y después mencione su propio esfuerzo individual. Esta estructura le permite celebrar primero a los demás mientras deja claro qué aportó usted. Además, suena más creíble que comenzar con “yo”, ya que la mayoría del trabajo a nivel sénior sucede a través de otros.

Hable de la escala

Cuando usted ya no realiza trabajo operativo directo, el éxito se mide por el tamaño y la complejidad de lo que dirige. Decir “lideré la campaña” o “administro operaciones” sin contexto no comunica mucho. Una campaña puede ser una prueba de unos cientos de dólares o un relanzamiento de millones. Las operaciones pueden significar un solo almacén o una cadena de suministro global. Sin detalles como el presupuesto, el impacto en clientes o el horizonte temporal, no hay forma de medir el nivel en el que se opera.

Cuantificar la escala deja claro su rol sin necesidad de explicaciones excesivas. Cuando usted dice: “lideré una migración de plataforma que afectó a 100,000 usuarios”, nadie asume que escribió el código. Pero los verbos siguen siendo importantes. “Lancé un servicio para dos millones de clientes” sugiere que usted lo hizo personalmente, lo cual es poco probable y puede incomodar a otros. “Yo dirigí el lanzamiento que llegó a dos millones de clientes” aclara su papel. Otros verbos orientados al liderazgo incluyen: guiar, aprobar, dar luz verde, auditar, supervisar y asegurar la aprobación de las partes involucradas.

Demuestre juicio estratégico

Cualquiera puede explicar qué ocurrió. Su ventaja competitiva está en explicar por qué ocurrió, específicamente las decisiones que evaluó, los sacrificios que consideró y las cosas a las que dijo que no. Compartir su razonamiento pone en evidencia su capacidad ejecutiva y demuestra que está pensando en resultados organizacionales como ingresos, reputación y riesgo.

Nombre el trabajo invisible

Rara vez otros ven la construcción de relaciones, la resolución de conflictos y la influencia que usted tuvo que ejercer para lograr resultados. Nadie sabe, por ejemplo, que usted tuvo seis conversaciones distintas para alinear a dos departamentos, a menos que usted lo mencione.

Destaque su labor de gestión

En su nivel, se le evalúa por su capacidad para desarrollar talento y hacer avanzar la misión, visión y valores de la organización. Hágalo explícito.

Articular su impacto no es presumir ni algo que deba posponer hasta que esté “menos ocupado”. Su visibilidad influye en todo, desde el presupuesto y el número de personas a su cargo que recibe, hasta las oportunidades de crecimiento que le confían. Con unos pequeños ajustes en cómo habla de los resultados, puede dejar claro su impacto sin que parezca que se está autopromocionando.

C

uando las estrategias no funcionan, las personas suelen culpar al equipo ejecutivo por la falta de claridad o de seguimiento; a los mandos intermedios por bloquear el progreso; o a los empleados de primera línea por no cumplir con su parte. Sin embargo, la influencia real suele residir en un grupo completamente distinto: el equipo de liderazgo ampliado (ELT, por sus siglas en inglés), el nivel que se encuentra justo debajo de los ejecutivos, integrado por presidentes de unidades de negocio, CEOs regionales y responsables funcionales.

Estos líderes toman decisiones todos los días sobre qué clientes priorizar, qué capacidades desarrollar, dónde asignar recursos, y qué actividades y procesos tradicionales deben evolucionar. Aun así, con frecuencia se les trata como simples receptores de la estrategia, en lugar de como sus arquitectos.

Cuando el equipo ejecutivo y el ELT operan como un sistema conectado y con capacidad estratégica, las organizaciones actúan de forma más coherente, se adaptan más rápidamente y generan un impulso más fuerte. A continuación, se presentan cuatro formas de lograrlo.

1. Desarrollar conjuntamente la estrategia

La amplitud de aportaciones no puede compensar la falta de profundidad en los aspectos más importantes. La estrategia se vuelve más sólida y ejecutable cuando el ELT ayuda a dar forma a los supuestos, las decisiones y las compensaciones desde las primeras etapas del proceso. Ellos son quienes están más cerca de los mercados, los clientes y las capacidades que determinan si la estrategia realmente funciona.

Intente lo siguiente:

— Explore las razones por las que se está resistiendo a involucrar al ELT y considere nuevas posibilidades.

— Involucre a los miembros del ELT desde el inicio en la generación de hipótesis para identificar los problemas que la estrategia debe abordar.

2. Desarrollar el juicio estratégico

Los miembros del ELT progresan al entregar resultados, rescatar unidades de negocio y gestionar operaciones complejas. Su fortaleza radica en la ejecución. Muchos han tenido oportunidades limitadas para desarrollar el juicio estratégico, que exige conciencia sistémica, reconocimiento de patrones y la capacidad de tomar decisiones en condiciones donde la información es incompleta y las compensaciones son inevitables.

Los líderes ejecutivos elevan el juicio estratégico al invertir en entornos de aprendizaje deliberado, en lugar de depender únicamente de la experiencia. Los miembros del ELT se benefician de oportunidades estructuradas para poner a prueba ideas, ampliar su forma de pensar y reflexionar sobre decisiones junto con pares que aportan distintos modelos mentales a la conversación. La cultura se fortalece aún más cuando los líderes comparten el “por qué” detrás de las decisiones clave, ayudando a los miembros del ELT (y a otros) a comprender las compensaciones que dieron forma a dichas decisiones.

3. Desplegar la estrategia con coherencia

Una estrategia cobra vida cuando los líderes comprenden las decisiones que exige y se sienten preparados para traducirlas en acción. Esta coherencia rara vez ocurre por casualidad. Muchos miembros del ELT operan en sistemas donde los incentivos, las métricas y los derechos de decisión siguen reflejando el pasado de la organización, no su futuro.

4. Crear tejido conectivo creativo

Una estrategia gana impulso cuando los líderes de mayor jerarquía operan como una comunidad conectada. Sin embargo, el ELT suele parecerse más a una federación: un grupo de personas altamente capaces que dirigen dominios de gran tamaño, cada uno con sus propias métricas, ritmos y presiones. Su autonomía impulsa el desempeño y, en ocasiones, genera una competencia saludable, pero rara vez fortalece la capacidad de la organización para moverse de manera coherente.

Dos acciones ayudan a los ELT a fortalecer este tejido conectivo:

— Crear prioridades empresariales compartidas asignando funciones de gestión rotativas que otorguen a los líderes la responsabilidad sobre una prioridad transversal. Esto genera coherencia dentro del ELT y expone a los líderes a partes de la organización sobre las que normalmente no tendrían influencia.

— Destacar los logros colaborativos con visibilidad real, celebrando los momentos en los que los líderes superan fronteras, comparten recursos o combinan capacidades para obtener resultados empresariales.

Cuando el equipo ejecutivo amplía el círculo de elaboración de la estrategia y los líderes del ELT dan un paso al frente como pensadores y guardianes de sus dominios, la organización obtiene una inteligencia más profunda y mejor fundamentada sobre lo que se necesita para ganar. La estrategia deja de ser una simple transmisión de mensajes y se convierte en un esfuerzo compartido: vivido, asumido y llevado adelante por las personas con mayor capacidad de influencia sobre su éxito.