Integre a su equipo de liderazgo ampliado en las decisiones estratégicas
C
uando las estrategias no funcionan, las personas suelen culpar al equipo ejecutivo por la falta de claridad o de seguimiento; a los mandos intermedios por bloquear el progreso; o a los empleados de primera línea por no cumplir con su parte. Sin embargo, la influencia real suele residir en un grupo completamente distinto: el equipo de liderazgo ampliado (ELT, por sus siglas en inglés), el nivel que se encuentra justo debajo de los ejecutivos, integrado por presidentes de unidades de negocio, CEOs regionales y responsables funcionales.
Estos líderes toman decisiones todos los días sobre qué clientes priorizar, qué capacidades desarrollar, dónde asignar recursos, y qué actividades y procesos tradicionales deben evolucionar. Aun así, con frecuencia se les trata como simples receptores de la estrategia, en lugar de como sus arquitectos.
Cuando el equipo ejecutivo y el ELT operan como un sistema conectado y con capacidad estratégica, las organizaciones actúan de forma más coherente, se adaptan más rápidamente y generan un impulso más fuerte. A continuación, se presentan cuatro formas de lograrlo.
- Desarrollar conjuntamente la estrategia
La amplitud de aportaciones no puede compensar la falta de profundidad en los aspectos más importantes. La estrategia se vuelve más sólida y ejecutable cuando el ELT ayuda a dar forma a los supuestos, las decisiones y las compensaciones desde las primeras etapas del proceso. Ellos son quienes están más cerca de los mercados, los clientes y las capacidades que determinan si la estrategia realmente funciona.
Intente lo siguiente:
— Explore las razones por las que se está resistiendo a involucrar al ELT y considere nuevas posibilidades.
— Involucre a los miembros del ELT desde el inicio en la generación de hipótesis para identificar los problemas que la estrategia debe abordar.
- Desarrollar el juicio estratégico
Los miembros del ELT progresan al entregar resultados, rescatar unidades de negocio y gestionar operaciones complejas. Su fortaleza radica en la ejecución. Muchos han tenido oportunidades limitadas para desarrollar el juicio estratégico, que exige conciencia sistémica, reconocimiento de patrones y la capacidad de tomar decisiones en condiciones donde la información es incompleta y las compensaciones son inevitables.
Los líderes ejecutivos elevan el juicio estratégico al invertir en entornos de aprendizaje deliberado, en lugar de depender únicamente de la experiencia. Los miembros del ELT se benefician de oportunidades estructuradas para poner a prueba ideas, ampliar su forma de pensar y reflexionar sobre decisiones junto con pares que aportan distintos modelos mentales a la conversación. La cultura se fortalece aún más cuando los líderes comparten el “por qué” detrás de las decisiones clave, ayudando a los miembros del ELT (y a otros) a comprender las compensaciones que dieron forma a dichas decisiones.
- Desplegar la estrategia con coherencia
Una estrategia cobra vida cuando los líderes comprenden las decisiones que exige y se sienten preparados para traducirlas en acción. Esta coherencia rara vez ocurre por casualidad. Muchos miembros del ELT operan en sistemas donde los incentivos, las métricas y los derechos de decisión siguen reflejando el pasado de la organización, no su futuro.
- Crear tejido conectivo creativo
Una estrategia gana impulso cuando los líderes de mayor jerarquía operan como una comunidad conectada. Sin embargo, el ELT suele parecerse más a una federación: un grupo de personas altamente capaces que dirigen dominios de gran tamaño, cada uno con sus propias métricas, ritmos y presiones. Su autonomía impulsa el desempeño y, en ocasiones, genera una competencia saludable, pero rara vez fortalece la capacidad de la organización para moverse de manera coherente.
Dos acciones ayudan a los ELT a fortalecer este tejido conectivo:
— Crear prioridades empresariales compartidas asignando funciones de gestión rotativas que otorguen a los líderes la responsabilidad sobre una prioridad transversal. Esto genera coherencia dentro del ELT y expone a los líderes a partes de la organización sobre las que normalmente no tendrían influencia.
— Destacar los logros colaborativos con visibilidad real, celebrando los momentos en los que los líderes superan fronteras, comparten recursos o combinan capacidades para obtener resultados empresariales.
Cuando el equipo ejecutivo amplía el círculo de elaboración de la estrategia y los líderes del ELT dan un paso al frente como pensadores y guardianes de sus dominios, la organización obtiene una inteligencia más profunda y mejor fundamentada sobre lo que se necesita para ganar. La estrategia deja de ser una simple transmisión de mensajes y se convierte en un esfuerzo compartido: vivido, asumido y llevado adelante por las personas con mayor capacidad de influencia sobre su éxito.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When strategies don’t work, people blame the executive team for lack of clarity or follow-through, middle managers for blocking progress or front-line employees for not playing their part. Yet the real influence often sits with a different group entirely: the extended leadership team, or ELT, the tier beneath the executives comprising business unit presidents, regional CEOs and functional heads.
These leaders make choices every day about which customers to prioritize, which capabilities to build, where to allocate resources and which long-standing activities and processes to evolve. Yet they’re frequently treated as recipients of strategy rather than its architects.
When the executive team and the ELT operate as a connected, strategically capable system, organizations execute more coherently, adapt more quickly and build stronger momentum. Here are four ways to do that.
CODEVELOP THE STRATEGY
Breadth of input can’t make up for a lack of depth where it matters most. Strategy becomes stronger and more executable when the ELT helps shape the assumptions, choices and trade-offs early in the process. They’re closest to the markets, customers and capabilities that determine whether the strategy actually lands.
Try this:
— Explore the reasons why you’re holding back from engaging the ELT and consider new possibilities.
— Engage ELT members early in hypothesis generation to identify the problems the strategy needs to address.
DEVELOP STRATEGIC JUDGMENT
ELT members progress by delivering results, turning around business units and running complex operations. Their strength lies in execution. Many have had limited opportunities to develop strategic judgment, which requires systems awareness, pattern recognition and the ability to make choices in conditions where information is incomplete and trade-offs are unavoidable.
Executive leaders elevate strategic judgment by investing in deliberate learning environments rather than relying solely on experience. ELT members benefit from structured opportunities to test ideas, stretch their thinking and reflect on decisions with peers who bring different mental models to the table. The culture becomes even stronger when leaders share the “why” behind major choices, helping ELT members (and others) see the trade-offs that shaped decisions.
CASCADE WITH COHERENCE
A strategy comes to life when leaders understand the choices it demands and feel equipped to translate them into action. This coherence rarely happens by chance. Many ELT members operate in systems where incentives, metrics and decision rights still reflect the organization’s past, not its future.
CREATIVE CONNECTIVE TISSUE
A strategy gains momentum when the senior-most leaders operate as a connected community. However, the ELT often resembles a federation: a group of highly capable people who run sizable domains, each with its own metrics, rhythms and pressures. Their autonomy fuels performance and occasionally sparks healthy competition, but rarely strengthens the organization’s ability to move in a coherent manner.
Two actions help ELTs strengthen this connective tissue:
— Create shared enterprise priorities by assigning rotating stewardship roles that give leaders responsibility for a crosscutting priority. This builds coherence within the ELT and exposes leaders to parts of the organization they wouldn’t normally influence.
— Highlight collaborative wins with real visibility by celebrating moments where leaders overcome boundaries, share resources or combine capabilities to deliver enterprise outcomes.
When the executive team opens the strategy-making circle and ELT leaders step forward as thinkers and stewards of their domains, the organization gains a deeper, more grounded intelligence about what it takes to win. Strategy becomes less of a broadcast and more of a shared endeavor — lived, owned and advanced by the people with the greatest leverage over its success.
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