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e aquí 10 de nuestros consejos favoritos de 2025.

Conviértase en un líder más valiente

La valentía no consiste en no sentir miedo, sino en actuar al servicio de un propósito, incluso cuando el miedo está presente. Y es una habilidad que puede desarrollarse.

— Reencuadre el miedo a través de la narrativa. La valentía comienza con las historias que usted se cuenta a sí mismo. Busque patrones dentro del caos y conviértalos en una narrativa que le dé poder de acción. Enmarque sus acciones como una misión moral o apóyese en sistemas de creencias personales para reducir el miedo y seguir adelante.

— Genere confianza de forma deliberada. La competencia forja el coraje. Estudie las mejores prácticas hasta que se vuelvan instintivas, amplíe su conjunto de herramientas para resolver problemas y concéntrese en lo que sí puede controlar. Cuanto más preparado y centrado esté, más fácil le resultará dar pasos audaces y seguros.

— Actúe, aunque sea a pequeña escala. No necesita conocer todo el camino, solo el siguiente paso. Evalúe la situación, pruebe una pequeña hipótesis, aprenda de ella y haga los ajustes necesarios. Ese impulso irá construyendo claridad y convicción.

— Apóyese en los demás. El coraje crece en la conexión. Recurra a aliados para obtener apoyo emocional, recursos y retroalimentación honesta. La aportación constructiva de otras personas fortalece su toma de decisiones y refuerza su sentido de propósito.

— Mantenga la calma. Regule el miedo mediante el descanso, los rituales y el reencuadre. Cuando las emociones se intensifican, manténgase con los pies en la tierra para poder actuar desde la serenidad.

Cree una estrategia de una sola página que realmente funcione

Si su estrategia es difícil de explicar, será aún más difícil que otros la entiendan y la sigan. Una visualización clara y bien diseñada puede ayudarle a conseguir el apoyo tanto de empleados como de inversionistas.

— Agrupe las ideas en tres o cuatro conceptos principales. Céntrese en unos pocos elementos esenciales. Demasiados componentes diluyen la claridad y confunden a su audiencia. Las personas comprenden mejor la estrategia cuando pueden organizarla dentro de un marco simple y lógico.

— Agregue capas de detalle. Para cada concepto central, incluya detalles operativos concretos. Ayude a las personas a entender no solo cuál es la estrategia, sino cómo se traduce en la ejecución del día a día.

— Diseñe para la claridad, no para la decoración. Use el color únicamente para separar capas. Evite efectos llamativos o gráficos no relacionados: la sobrecarga visual perjudica la comprensión.

— Muestre cómo se conecta todo. Utilice flechas o flujos para ilustrar las relaciones de causa y efecto. Una buena visualización debe reflejar la historia que usted está contando y aclarar cómo cada elemento impulsa al siguiente.

— Manténgalo horizontal. Los diseños que siguen un flujo de izquierda a derecha son más fáciles de procesar. Nuestro cerebro está preparado para escanear paisajes, así que alinee su diseño con la forma en que las personas absorben la información de manera natural.

6 pasos para identificar sus valores fundamentales

Como líder, usted se enfrentará a numerosas situaciones de alto impacto. Cuando no exista un manual claro sobre cómo manejarlas, sus valores fundamentales personales pueden guiar sus decisiones más difíciles. Pero para utilizarlos de manera eficaz, primero necesita definirlos.

— Reflexione sobre los momentos de mayor energía. ¿Cuándo se siente plenamente vivo y comprometido? Piense en momentos fuera del trabajo que lo llenen de energía, como el voluntariado, la construcción de comunidad o la resolución de problemas complejos.

— Recuerde su mejor trabajo. ¿Qué empleos o roles sacaron lo mejor de su desempeño? ¿Qué valores se respetaban en esos entornos?

— Escuche lo que otros le piden. ¿Qué tipo de consejo o apoyo buscan las personas en usted con mayor frecuencia? Estos patrones pueden revelar fortalezas vinculadas a sus principios más profundos.

— Imagine su legado. ¿Qué le gustaría que dijeran de usted en su funeral? ¿Cómo quiere ser recordado por sus seres queridos?

— Identifique sus límites innegociables. ¿Cuándo se ha sentido más desconectado o frustrado? Estos momentos suelen reflejar una violación de sus valores.

— Nombre aquello que no tolera en los demás. Piense en comportamientos que le incomodan profundamente, ya que a menudo señalan aquello que para usted no es negociable.

M

i padre era un hombre de pocas palabras, tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca permitió que eso lo definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería ser recordado. “Solo los hechos”, respondió.

Su respuesta ha permanecido conmigo, no solo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos o reconocimientos. Se trata de lo que es verdadero: cómo nos mostramos cada día. La forma en que tratamos a las personas. Los valores que ponemos en práctica, incluso cuando nadie nos está observando.

Entonces, ¿cómo se construye este tipo de legado?

La autorreflexión tiene un gran alcance

En mi trabajo como coach de liderazgo, a menudo ayudo a líderes a aportar claridad, autoconciencia e intención a las decisiones cotidianas que ayudan a dar forma a su legado. He aquí dos preguntas de autorreflexión que puede hacerse.

1. ¿Por qué quiero ser conocido?

Aléjese de lo cotidiano y hágase esta pregunta en apariencia simple. Tomarse el tiempo para escribir (en lugar de solo pensar) en aquello por lo que quiere ser conocido puede aportar una claridad sorprendente, ya que ayuda a concretar ideas abstractas.

Considere reflexionar sobre:

— ¿Qué quiero que digan de mí mis colegas y colaboradores cuando no estoy presente?

— ¿Qué tono transmito (incluso sin intención) en reuniones, correos electrónicos y otras vías de comunicación?

— ¿Qué cualidades o valores quiero demostrar de manera consistente en mis interacciones diarias?

— ¿Cómo quiero que se sientan las personas después de trabajar conmigo?

2. ¿Cómo me perciben los demás?

La percepción que usted tiene de sí mismo solo cuenta una parte de la historia. Invite a algunos colegas de confianza que lo vean en diferentes contextos a brindarle retroalimentación.

Algunas sugerencias que puede ofrecerles:

— ¿Cuáles son dos o tres palabras que usaría para describirme en el trabajo?

— ¿Qué es lo que no sé sobre cómo me presento?

— ¿Dónde genero el mayor impacto?

Haga ajustes

Aquí es donde comienza el verdadero trabajo: traducir la comprensión en acción intencionada. Se trata de cerrar cualquier brecha entre el líder que usted quiere ser y la forma en que los demás lo perciben actualmente.

Por ejemplo, quizá usted quiere ser conocido por empoderar a los demás, pero la retroalimentación que ha recibido sugiere que con frecuencia está muy ocupado o asume demasiado por su cuenta. Esta desconexión es un buen punto de partida.

En lugar de enfocarse en grandes gestos, busque cambios pequeños y constantes, por ejemplo:

— Tomar decisiones más intencionales para delegar.

— Apartar tiempo para facilitar el acceso informal.

— Compartir su proceso de pensamiento de manera más abierta.

O, quizá usted quiere que lo vean como alguien calmado y firme bajo presión, pero la retroalimentación sugiere que puede parecer brusco o apresurado en momentos estresantes. En ese caso, los pequeños cambios podrían incluir:

— Reducir la velocidad antes de responder bajo presión.

— Ser sincero sobre los desafíos sin aumentar la tensión.

— Modelar un tono más sereno, incluso cuando el estrés es alto.

Deje que los hechos hablen por sí solos

Aunque la historia de mi padre es personal, la lección es universal: el impacto duradero se construye con lo que es constante, no necesariamente con lo que es ruidoso. En mi experiencia, son las acciones simples y cotidianas las que generan confianza, refuerzan sus valores y moldean la forma en que las personas lo recordarán.

¿Qué dirán los hechos sobre usted? ¿Y cómo comenzará a darles forma desde hoy?

L

os primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.

La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

1. Arrogancia: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.

2. Agobio: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.

3. Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.

4. Aburrimiento: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.

Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.

Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.

1. Señalizar: Comunique lo que valora y quiere cambiar.

“¿Qué aprendió en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.

2. Comprometerse: Demuestre cuán importante es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.

Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.

3. Descubrir: Ancle la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.

4. Diseñar: Cree la organización del futuro.

En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.

Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.

Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.

5. Descartar: Elimine el legado y la burocracia.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.

Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.

6. Empoderar: Anime a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.

A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.