Lo que hacen los CEOs efectivos después de sus primeros 90 días
L
os primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?
Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.
La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.
He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:
1. Arrogancia: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.
2. Agobio: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.
3. Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.
4. Aburrimiento: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.
Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.
Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.
1. Señalizar: Comunique lo que valora y quiere cambiar.
“¿Qué aprendió en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.
No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.
2. Comprometerse: Demuestre cuán importante es el trabajo.
Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.
Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.
3. Descubrir: Ancle la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.
Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.
Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.
4. Diseñar: Cree la organización del futuro.
En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.
Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.
Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.
5. Descartar: Elimine el legado y la burocracia.
Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.
Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.
6. Empoderar: Anime a las personas a hablar y asumir responsabilidades.
En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.
Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.
A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The first 90 days of your new CEO role have come to an end. You’ve identified the strategic issues, delivered quick wins and put out fires. The focus of the next period is on exploring growth opportunities and building the new organization. What could possibly go wrong?
A lot. This is often the period when obstacles emerge. Employees resist proposed changes to organizational structures and culture. Disagreements in the top team leak out into the open, causing confusion and unease. Growth looks more difficult to achieve than you first imagined while investors become restless awaiting the promised uptick in performance.
Research shows that it takes more than six months for CEOs make an impact, build the leadership team, strengthen culture and transform the value of an organization.
I’ve observed four common reasons why CEOs struggle after their first 90 days:
HUBRIS: Fueled by overconfidence and personal pride, they believe they’ve figured it all out. They head off in the wrong direction based on misinformed assumptions.
OVERWHELM: The reality of the challenge ahead dawns on them, resulting in a feeling of overwhelm. Everything slows down, from thinking to decisions.
EXHAUSTION: They work long hours at high intensity to show their commitment and create some momentum. As they recover and try smarter working habits, they’re less visible just when people expect to see them.
BOREDOM: The novelty of the new role soon wears off, leaving them feeling bored and more prone to distractions.
By contrast, the most effective CEOs reach the end of their first 90 days in good mental and physical shape. They recognize it’s the end of the beginning as they open the next chapter in the organization’s transformation. They continue practicing the mindsets and skills from the first 90 days: showing curiosity about what’s possible, focusing on building relationships, being determined to deliver impact, expressing themselves clearly and making time for reflection.
They also take six actions I’ve identified from my work with dozens of CEOs and C-suite executives during and after their first 90 days. Together these actions become a leadership system you can use in the months and years to come, turning the dial up or down on each practice according to the context and challenge you face.
SIGNAL: COMMUNICATE WHAT YOU VALUE AND WANT TO CHANGE.
“What have you learned in the first 90 days?” It’s a seemingly obvious question, but CEOs can often only half-answer it in their rush to action. They also internalize what they’ve learned about the organization and external landscape, mistakenly assuming it will be obvious to others through the actions they take or the words they use.
Don’t miss this opportunity to communicate important signals to the organization.
COMMIT: SHOW HOW MUCH THE WORK MATTERS.
It’s easy to lose sight of why you’re doing the work as you drive change with vigor, especially when you’re dealing with organizations in distress or facing a crisis. You’re so focused on building relationships and solving problems that you assume everyone shares your motivations and ambition. Many won’t, at least not until they understand why it matters.
When communicating with employees, share your motivations for doing the role and what you want to achieve. Go further by anchoring the organization on outcomes that matter for customers, communities or causes you serve. Open up the strategy process to perspectives from outside and inside the organization to enhance the quality of thinking and commitment to its design and delivery. Encourage people to craft their roles in a way that aligns with the strategy and reflects their strengths, clarifying what’s expected of them in terms of impact and behaviors through role modeling, communications and incentives.
DISCOVER: ANCHOR THE GROWTH STRATEGY ON CUSTOMER LIVES.
Many strategies focus on creating, distributing and selling products and services but lack sufficient focus on how they address customer jobs to be done (and paid for). At worst, this results in products customers don’t want, limiting the organization’s growth potential and resilience. It’s as if the executives have forgotten that business is all about how to create and keep a customer, to paraphrase Peter Drucker.
Embed a customer lens throughout the organization — from board and executive meetings to the front line. Keep asking questions, exploring opportunities and interrogating problems that prevent your organization from delivering what customers value. Focus on the forces that shape customers’ lives and the everyday decisions they enable.
DESIGN: CREATE THE ORGANIZATION OF THE FUTURE.
In the first 90 days you concentrated on listening, investigating and fixing. The next period involves designing and delivering what you want to become.
Building a new organization and transitioning from the old is difficult work, making it tempting to refine the strategy and organizational model you already have. While slimming down layers of management and removing redundancy is important and can reduce costs (more on that in the next section), it’s not enough on its own to strengthen the organization and extend into new markets. To do that, you need to think more expansively.
Pilot and test changes in specific teams, then scale them across the organization accordingly.
DISCARD: REMOVE LEGACY AND BUREAUCRACY.
Make tackling legacy and bureaucracy as high a priority as innovation, even if it feels like a less-attractive activity. Recognize its power in creating space for the new organization to emerge through new voices, perspectives and activities that may have been otherwise shut down, ignored or busy elsewhere.
Doing this requires clarity of thought, decisiveness and plenty of courage. Show appreciation for the past while avoiding emotional pleas to retain the status quo. Instead of putting your best, most influential people on innovation projects, assign and sponsor them to address legacy systems and bureaucracy.
EMPOWER: ENCOURAGE PEOPLE TO SPEAK UP AND TAKE RESPONSIBILITY.
At this point, you’re piloting new ways of working and encouraging people to commit to the cause. The question now is whether they will speak up and take on responsibility to their fullest ability. Many won’t because they feel no one is listening to them or they fear reprisal if they say something out of turn in the eyes of their peers and bosses.
Your role is to make it as easy as possible for everyone to contribute their best, regardless of their role, expertise or background.
We often focus our attention on the first 90 days of a CEO’s tenure — and for good reason, as a successful first 90 days establishes a strong foundation for the months and years to come. But it’s often the period afterward that can make or break a CEO’s impact on the transformation of an organization. Together, these six actions become a system of thinking and doing that sustains progress, creates profitable growth opportunities and builds a more capable organization.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
