A

menudo, los empleados obtienen un propósito moral de su trabajo, lo cual suele ser beneficioso. Las investigaciones han demostrado que los empleados con un propósito moral sólido experimentan un mayor sentido de significado en el trabajo y dedican mayor esfuerzo a sus puestos. Así mismo, los empleados tienden a sentirse atraídos por carreras y trabajos que consideran moralmente significativos.

Sin embargo, en el polarizado panorama político actual, los empleados descubren que cada vez tienen más actitudes y creencias morales que entran en conflicto con las leyes y regulaciones a las que están sujetos en el trabajo. En términos más generales, estas situaciones (en las que las actitudes morales de los empleados entran en conflicto con las regulaciones de su trabajo) son cada vez más frecuentes. En un mundo en el que la legislación laboral “cambia constantemente”, y donde los estadounidenses de izquierda y derecha discrepan drásticamente sobre lo que es moralmente correcto, cada vez hay más oportunidades de que la moral de los empleados entre en conflicto con su trabajo.

Decidimos comprobar si los empleados que experimentan conflictos morales y legales sufren consecuencias negativas en el trabajo. Para ello, colaboramos con una organización en una industria altamente regulada y encuestamos a 259 empleados estadounidenses y a sus respectivos supervisores. Nuestros resultados, publicados en Organization Science, revelaron que los empleados que experimentaban conflictos morales y legales sentían una motivación intrínseca significativamente menor en el trabajo que sus colegas que no sentían este conflicto. Estos empleados eran menos propensos a tomar la iniciativa para resolver problemas, plantear sugerencias para mejorar los procedimientos laborales o promover nuevas ideas. En resumen, la normativa legal hacía que el propósito moral de los empleados pasara de ser un beneficio a una obligación.

Qué pueden hacer los empleados

En un estudio de seguimiento, preguntamos a 109 empleados estadounidenses de diversos sectores cómo gestionan las situaciones en las que la ley restringe sus creencias morales. Un subconjunto de empleados indicó que gestionaban el conflicto replanteando la ley como un «mal necesario». Aunque mantenían sus creencias morales, sorteaban el obstáculo considerando la ley como una solución imperfecta a un problema difícil de valores morales en conflicto. Estos empleados sugirieron que eran más capaces de gestionar las restricciones legales manteniendo intacta su motivación.

Probamos si esta forma de pensar podría utilizarse para ayudar a otros a manejar los compromisos entre moral y ley, preservando su motivación. Contratamos a 288 trabajadores estadounidenses de plataformas digitales para investigar si incentivar a los empleados a reflexionar sobre las regulaciones como un «mal necesario» podría preservar su motivación intrínseca. En un experimento, se les asignó a los participantes la tarea de castigar un error honesto de un compañero debido a una regulación. Asignamos aleatoriamente a la mitad de los trabajadores a una intervención en la que reflexionaron sobre cómo esta regulación podría ser un mal necesario, una solución imperfecta a un problema difícil. Los resultados fueron prometedores. Aquellos que fueron asignados a esta breve intervención experimentaron un menor impacto en su motivación intrínseca que sus pares en el grupo de control.

Estos conflictos son complejos y complicados, lo que significa que puede que no existan soluciones infalibles. Aun así, todo apunta a que el panorama legal seguirá cambiando y que el contexto político polarizado seguirá fortaleciéndose. Nuestra investigación sugiere que los empleados pueden (y deben) enfrentarse a situaciones en las que la ley inhibe sus convicciones morales.

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Cuáles son algunas de las formas en que las empresas multinacionales gestionan de manera proactiva las normas e instituciones locales? Para responder a esta pregunta, realizamos estudios exhaustivos sobre cómo cinco corporaciones escandinavas exitosas a nivel mundial innovaron en cinco mercados internacionales.

Identificamos seis tácticas en la zona gris entre la estandarización y la integración global de las operaciones y su adaptación local:

1. Eludir

Algunas de las empresas de nuestro estudio emplearon la táctica de ignorar o eludir las normas locales y mantener sus operaciones comerciales habituales.

Por ejemplo, cuando Autoliv, una empresa sueca pionera en tecnologías de cinturones de seguridad, introdujo las bolsas de aire en el mercado estadounidense, pudo aprovechar su posición como empresa extranjera para desafiar las normas, prácticas y productos locales.

2. Modificar

Algunas corporaciones replican ajustes previos realizados en otros mercados con reglas locales similares.

Volvo Trucks, el fabricante mundial sueco de camiones pesados​, utilizó esta táctica cuando introdujo un tipo innovador de transmisión manual automatizada en Francia. Anteriormente, habían introducido esta tecnología en Alemania, donde la empresa aprendió cómo podían ajustarse las operaciones comerciales originales. Como resultado, Volvo solo hizo pequeños ajustes a la transmisión para adaptarla al mercado francés.

3. Adaptarse

Se trata de una estrategia comúnmente reconocida, en la que las multinacionales se ajustan activamente a las normas y expectativas del país anfitrión.

La compañía noruega Tomra, líder global en máquinas de reciclaje operadas por el consumidor, enfrentó importantes limitaciones al intentar introducir sus máquinas de reciclaje en los EE. UU. Los actores de la industria local se mostraban extremadamente escépticos sobre la posibilidad de cambiar los esquemas y hábitos de reciclaje existentes. Para adaptarse a las normas locales, Tomra se concentró en la expansión en los pocos estados que tenían o estaban a punto de introducir leyes sobre envases retornables, antes de extenderse al resto del país.

4. Imitar

En este caso, las corporaciones maximizan la integración de sus operaciones comerciales al ingresar a mercados en los que ya tienen cabida.

DeLaval, un fabricante mundial sueco de equipos para la industria láctea, utilizó esta táctica al ingresar a Francia con su sistema automatizado de análisis de leche. Gracias a las normas locales favorables, sobre todo, desde el uso de hormonas hasta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, DeLaval pudo duplicar su enfoque en otros mercados internacionales sin necesidad de hacer prácticamente ningún cambio.

5. Influir

Se busca influir cuando las empresas necesitan ampliar las normas existentes para garantizar su adecuación, por ejemplo, presionando a los legisladores locales y a las asociaciones del sector a redirigir las discusiones, aunque sea un poco, para que se alineen con los objetivos corporativos.

Esta fue otra táctica utilizada por Volvo Trucks cuando presentó su nueva transmisión manual automatizada en los EE. UU. Su ambición de utilizarla como un componente exclusivo de Volvo chocaba con una tradición en la que los propietarios de flotas estadounidenses podían elegir entre componentes de diferentes fabricantes.

Ante un escepticismo profundamente arraigado, la empresa invitó a las partes interesadas a sesiones de debate y organizó demostraciones públicas con pruebas de manejo en las que se comparaba la nueva transmisión con otras alternativas. Estos esfuerzos fueron mucho más allá de las estrategias de marketing y, a menudo, se dirigieron a diversos actores complementarios dentro de la industria de camiones.

6. Innovar

Esta última táctica se da cuando una empresa multinacional gestiona activamente el contexto local, asumiendo reglas formales e informales y esforzándose por crear un mejor ajuste con las formas locales de hacer negocios.

Por ejemplo, cuando Ericsson ingresó a los mercados de telecomunicaciones del sudeste asiático a mediados y finales de la década de 1990, se enfrentó a regulaciones que solo permitían a los militares utilizar las telecomunicaciones móviles. Para superar estos desafíos, la empresa ayudó activamente a los gobiernos locales a desarrollar las reglas, requisitos técnicos y estándares legales de la telefonía móvil.

Saber cuándo y dónde utilizar estas seis tácticas no es una tarea fácil, pero las corporaciones exitosas logran adaptarse constantemente, respondiendo e influyendo de manera activa en las reglas formales e informales.

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ecientemente, las reglas básicas de adaptación durante el embarazo han cambiado. En abril, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) emitió las regulaciones finales para implementar la Ley de Equidad para Trabajadoras Embarazadas (PWFA, por sus siglas en inglés).

He aquí lo que los líderes deben saber para apoyar a sus trabajadoras embarazadas y, al mismo tiempo, evitar cargos y litigios innecesarios por parte de la EEOC.

Nuevas obligaciones de los empleadores en virtud de la ley

La PWFA exige que el gobierno federal, así como los empleadores privados, estatales y locales con 15 empleados o más, “realicen adaptaciones razonables a las limitaciones conocidas relacionadas con el embarazo, el parto o las condiciones médicas relacionadas de una empleada calificada, a menos que [hacerlo] suponga una dificultad excesiva para la operación del negocio”.

Para implementar cambios en el lugar de trabajo, las limitaciones de una empleada no tienen por qué ser importantes o continuas. Una vez que una empleada “comunica” a su supervisor que tiene una limitación relacionada con el embarazo, el parto o una condición médica relacionada, y que necesita un cambio en su forma de trabajar, el empleador está obligado a proporcionar una adaptación efectiva o a colaborar con la empleada para identificar una.

“Dificultad excesiva” significa dificultad o gasto significativo. A la hora de tomar esta decisión, se consideran todos los recursos organizacionales de la empresa, y los empleadores deben estar preparados para presentar pruebas que demuestren este nivel de exigencia en caso de que su denegación de adaptación sea impugnada ante un tribunal. Si un empleador considera que una adaptación solicitada es excesivamente difícil o costosa, debe colaborar con la empleada para encontrar una alternativa efectiva.

Errores que deben evitarse

1. Los empleadores pueden solicitar documentación médica al proveedor de atención médica de la empleada, pero sólo cuando sea “razonable” hacerlo, y el alcance de lo que los empleadores pueden solicitar sea limitado. Para determinadas solicitudes de adaptación (por ejemplo, permisos para tomar descansos para merendar durante el embarazo o para amamantar), la empleada solo necesita “autoconfirmar” que está embarazada y que tiene esa necesidad particular.

2. Los retrasos innecesarios infringen la PWFA. Si un empleador no puede proporcionar una adaptación con prontitud, la EEOC recomienda encarecidamente que se proporcione una “adaptación provisional” no permanente para reducir el riesgo legal. En general, la normativa está diseñada para alentar a los empleadores a responder a las solicitudes con prontitud y a proporcionar la mayoría de las adaptaciones rápidamente, sin necesidad de un proceso formal extenso.

3. La licencia es una adaptación razonable que los empleadores deben proporcionar cuando se solicite, en ausencia de dificultades excesivas, incluso para empleadas que no son elegibles para la FMLA u otras licencias. Pero no se puede imponer una licencia si la empleada no desea tomarla o si existe otra adaptación que le permitiría seguir trabajando.

4. Penalizar, coaccionar o tomar represalias contra una empleada por solicitar una adaptación es ilegal. Esto incluye acciones obvias como acoso, reducción salarial o privación de oportunidades de ascenso. Otras acciones pueden ser ilegales, pero menos obvias; por ejemplo, no ajustar las métricas de productividad cuando una empleada trabaja menos horas debido a una adaptación.

La PWFA fue promulgada con un amplio apoyo bipartidista por dos razones clave: en primer lugar, para garantizar que las empleadas embarazadas puedan seguir trabajando todo el tiempo que puedan y quieran, y, en segundo lugar, para preservar la salud de las empleadas embarazadas y de sus embarazos. Ambos resultados son beneficiosos, tanto para los empleadores como para las empleadas.