¿Su estilo de liderazgo es demasiado bueno?

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Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.