¿Su estilo de liderazgo es demasiado bueno?
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Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.
Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.
Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.
Ser bueno, no “amable”
Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?
1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.
Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.
Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.
2. Retroalimentación más directa y franca.
Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.
Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.
3. Menos enfoque en la retención por sí misma.
Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.
Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.
4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.
También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.
¿Cómo empezar?
Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
“If you work very hard and get results, you are well rewarded here. But if you don’t work as hard and don’t really produce, you are also well rewarded.”
Leadership behaviors like these corrode organizational performance and value.
As strategic advisers and partners to large corporations and nonprofits, we’ve been dismayed to see behaviors like these becoming not only more common but more celebrated despite the consequences.
BEING GOOD, NOT NICE
If overly nice leadership corrodes value, what does good leadership look like?
1. More accountability, especially for those with higher pay.
For an organization to excel, it’s vital to hire and retain the best possible talent. This usually requires robust compensation. But providing higher pay also should mean measuring and demanding high performance.
Naturally, setting clear expectations and being serious about holding people accountable for meeting them may lead to losing committed, well-meaning people who can’t reach the required level of performance. Leaders will need to spend more time on performance management, making sure goals have clear measurements and tracking those metrics not just once a year, but continuously.
2. More candid feedback.
Delivering feedback effectively makes a real difference in organizational performance.
Ironically, though, the most empathetic managers often feel the most distress at giving feedback to begin with, and this can cause them to sugarcoat feedback to the point that it’s unclear. But giving tough feedback candidly in a way that employees can hear and act on is a skill that can be developed.
3. Less focus on retention for its own sake.
Retaining high-performing employees is absolutely vital for organizational success. At the same time, it should not be an end in itself. That’s especially true now; younger workers don’t work their whole careers at one organization anymore. We need to normalize the possibility of moving on when people and their roles aren’t the right match.
That doesn’t mean kicking people to the curb without a thought for their livelihood, though. Generous severance, references, and active help finding a better-fit position are the ethical way to approach this, as well as reassuring the remaining team that both performance and people matter.
4. Tighten strategic focus: Say “no” more often.
It’s also critical that leaders should keep their talent focused on things that matter. Strategy is about saying “no” to a million little things so we can say “yes” to the most important ones. Or course, declining to pursue some projects runs the risk of stopping something that might turn out to be important. But doing too much or doing the wrong things just to keep everyone happy, makes it less likely that anything important gets done.
GETTING STARTED
There will be natural resistance to raising the bar in these four ways, especially for people who have gotten comfortable. Changing culture and expectations toward being good rather than nice will require courage and persistence. It also requires a team effort — you can’t be the only one demanding excellence and making tough choices. As a senior leader, part of your job is to develop a leadership team with the same mindset that can cascade this way of working throughout the organization and make it part of the operating culture.
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