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uando se les dice a los líderes que deben ser más estratégicos, su primer instinto suele ser pedir aclaraciones mediante ejemplos concretos o definiciones de estrategia. Si bien esto es bien intencionado, a veces puede parecer una actitud defensiva. Con frecuencia, este tipo de retroalimentación proviene de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus partes interesadas. A estas últimas les puede resultar difícil articular lo que significa “ser estratégico”, dando lugar a una retroalimentación vaga.

En lugar de limitarse a pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar proactivamente su estrategia. A continuación, se presentan tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos, y algunas formas de articular y transmitir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito.

1. La estrategia puede parecer conceptual y teórica.

Las conversaciones sobre estrategia suelen involucrar conceptos abstractos, como la visión, la planificación a largo plazo, las amenazas y oportunidades futuras, que pueden ser difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, sumada a la necesidad de conectar otros factores más concretos, como el análisis de mercado, el posicionamiento competitivo, etc., dificulta la creación de una narrativa unificada.

Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no puede entenderse adecuadamente a menos que se comprenda su contexto. He aquí un par de formas de describir ese contexto:

Utilice el storytelling.

El storytelling es una poderosa herramienta para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean fáciles de comprender y recordar. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican ideas complejas, convirtiéndolas en planes de negocio viables. Una narrativa convincente ayuda a que su estrategia se mantenga en la mente de las partes interesadas, aumentando su comprensión y retención.

Visualice la estrategia.

Utilice recursos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones efectivas aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocido por utilizar el “modelo de volante”, una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan entre sí para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, lo que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Con más vendedores, la selección de productos crece, y los costos reducen gracias a las economías de escala. Estos costos más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, mejorando aún más la experiencia del cliente y reiniciando el ciclo. Esta visualización ayuda a los equipos a comprender cómo las acciones aparentemente no relacionadas (como expandir la selección de productos u optimizar la logística) respaldan el objetivo estratégico principal de crecimiento a largo plazo.

2. Todos tienen una perspectiva diferente.

Los líderes suelen dar por sentado que las partes interesadas clave comprenderán su estrategia. Sin embargo, las personas interpretan el pensamiento estratégico de manera diferente, lo que genera confusión y comunicación inconsistente. Para superar estos desafíos de comunicación, considere los siguientes enfoques:

Utilice un marco estratégico compartido.

La mayoría de las empresas ya tienen un marco unificado para establecer objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integral o los KPI (indicadores clave de rendimiento). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave está en aprovechar estos procesos existentes de forma más efectiva.

Cree oportunidades de sensibilización para las partes interesadas.

En los debates estratégicos a los que he asistido, he observado una tendencia: Las personas interpretan la estrategia en función de sus propios roles, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los líderes sénior pueden necesitar una visión general de alto nivel sobre el progreso estratégico, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo.

Las partes interesadas necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para entender sus planes y el papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, debe brindarles oportunidades para darle sentido la estrategia. Esto implica ayudarles a encontrar significado a sus decisiones estratégicas, vinculándolas con sus propios objetivos, desafíos y aspiraciones. He aquí cómo hacerlo:

Cambie el enfoque hacia el impacto colectivo: Al discutir su estrategia, centre la conversación en torno al impacto colectivo más que en el impacto individual o de equipo. Resalte cómo los diferentes equipos están interconectados para alcanzar los objetivos a largo plazo, asegurándose de que todas las partes interesadas comprendan que la estrategia es una responsabilidad compartida. Sólo entonces podrá hablar sobre lo que cada equipo o persona debe hacer para respaldar el esfuerzo colectivo de la estrategia.

Facilite la “conexión de puntos”: Fomente y facilite debates periódicos en los que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización.

3. Las cuestiones a corto plazo tienen prioridad.

Las presiones inmediatas y las urgencias del día a día a veces ensombrecen la necesidad de comunicar la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo sobre la reflexión y comunicación estratégica, lo que dificulta articular el panorama general. Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden en articular planes que no son del todo concretos, y las partes interesadas pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo en la práctica. He aquí cómo garantizar que la estrategia siga siendo una prioridad para las partes interesadas cuando otras presiones comiencen a tomar el control:

Incorpore la reflexión estratégica a su rutina.

En entornos de alta presión, la estrategia puede quedar relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debe reservar tiempo intencionalmente para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opte por intervalos constantes para que se convierta en parte de su rutina.

Divida los objetivos a largo plazo en victorias a corto plazo.

Uno de los motivos por los que los líderes se mantienen en modo de ejecución es la presión por mostrar resultados a corto plazo. Para abordar este problema, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso y contribuyan al panorama general.

A menudo he visto que los líderes separan las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo. En lugar de depender únicamente de las reuniones formales sobre estrategia, utilice reuniones informales o conversaciones casuales para reforzar continuamente el modo en el que las actividades diarias se vinculan con el panorama estratégico más amplio.

Enfóquese en la estrategia durante tiempos de crisis.

Normalmente, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo contradictorias entre sí. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen cuestiones urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico, anticipándose al futuro. Aproveche esos momentos para abordar el desafío inmediato y anticiparse a lo que podría suceder, planificando dos o tres pasos hacia delante.

En situaciones de alta presión, asegúrese de comunicar no solo sus soluciones inmediatas, sino también cómo estas acciones encajan en la visión más amplia y a largo plazo. De este modo, demostrará tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica.

Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico; sin embargo, tómelo como una oportunidad para mejorar, fortalecer su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Al hacer que su estrategia sea visible y fácil de entender a través del storytelling, aprovechando los marcos existentes y asegurando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y ser reconocido por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interponerse en su pensamiento estratégico; en su lugar, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su habilidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se comprende y se pone en práctica, el éxito llega.

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medida que las organizaciones buscan reinventarse para estimular su crecimiento, a menudo buscan adquirir talentos de alto nivel que puedan aportar nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener talento sénior está plagado de desafíos. Además, las organizaciones pequeñas y medianas a menudo luchan por acceder y costear el talento de alto nivel necesario para impulsar su crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas están contratando líderes fraccionales (es decir, talento sénior a tiempo parcial) que ocupan puestos clave de liderazgo. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Aunque poseen la experiencia para desempeñarse como ejecutivos de alto nivel a tiempo completo, optan por ofrecer sus habilidades a múltiples organizaciones, dedicando solo una fracción de su tiempo a cada una.

Ventajas y desventajas de contratar a líderes fraccionales

Hasta la fecha, las startups, junto con las pequeñas y medianas empresas (pymes), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionario. Aunque sus necesidades pueden variar, estas organizaciones a menudo carecen de los recursos financieros o el volumen de trabajo necesarios para justificar la contratación a tiempo completo de ejecutivos sénior experimentados. En menor medida, hemos visto que las grandes organizaciones contraten líderes fraccionales para roles en áreas emergentes, como innovación, digitalización e inteligencia artificial, donde pueden aportar habilidades que no necesariamente se encuentran dentro de la empresa y que a menudo son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras que supone acceder a un líder experimentado por una fracción del costo, los líderes fraccionales pueden ofrecer una dinámica diferente a la de los CEOs. “Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados le digan al CEO lo que necesitan escuchar”, explica Jason Voiovich, un director de marketing y productos fraccional. “Como fraccionario, al no depender de una única empresa para obtener mis ingresos, tengo un mayor sentido de responsabilidad y me siento empoderado para iniciar conversaciones difíciles”.

No solo los CEOs se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los líderes fraccionales a menudo actúan como asesores y mentores de otros líderes de C-suite. Barry Hurd, un director de marketing fraccional, describe su función como la de brindar asesoramiento experto a los directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) a tiempo completo: “He trabajado con un par de CMO que me han contratado simplemente para verificar su trabajo. Actúo como coach ejecutivo, aportando mis 30 años de sabiduría y experiencia”.

Los beneficios también se extienden a toda la organización. Dado que los líderes fraccionales suelen desempeñar múltiples funciones, tienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Esta posición única les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que sirven. “Mi colega fraccional está haciendo otras cosas cuando no está trabajando con nosotros y, a veces, también trae ese conocimiento, lo cual es muy útil”, dice Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccional para su startup.

Al mismo tiempo, no todos los roles son aptos para la cobertura fraccional, y no todos los ejecutivos de alto nivel están capacitados para ser buenos líderes fraccionales. Los fraccionarios no están disponibles para abordar todas las necesidades de una organización. Se hacen presentes para reuniones clave y son intencionales al involucrarse en actividades específicas que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos.

Los líderes fraccionales deben destacar en el uso efectivo de su tiempo entre múltiples clientes organizacionales. Deben cambiar hábilmente de contexto entre diversas tareas dentro de las operaciones comerciales y entre clientes de diferentes sectores. John Arms, CMO fraccional y cofundador de Voyageur U (un recurso de apoyo para aspirantes a fraccionales), también destaca la necesidad de que los líderes fraccionales se involucren en sus funciones con una mentalidad de servicio y abundancia, subrayando su compromiso de servir eficazmente a múltiples clientes como aliados a tiempo parcial.

Por último, un líder fraccional efectivo debe poseer una profunda experiencia y comprensión del trabajo que dirige, algo que sólo se consigue habiéndose desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de recursos humanos fraccional, explica por qué esto es tan importante: “Recursos Humanos abarca 26 especialidades diferentes, desde nómina hasta desarrollo del liderazgo. Como directora de recursos humanos fraccional, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar de inmediato en organizaciones de cualquier tamaño”.

3 conversaciones para crear compromisos fraccionales efectivos

La integración de un líder fraccional en su organización requiere consideración y planificación. Si bien existen similitudes con la contratación a tiempo completo, las dinámicas únicas de los compromisos fraccionales requieren tres conversaciones clave que son cruciales para abordar necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración fluida y fomentar una asociación eficaz.

1. Comience con el trabajo, no con el puesto.

El trabajo fraccional comienza con la comprensión del trabajo que se debe realizar, no con la definición del puesto que se debe desempeñar.

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes organizacionales deben preguntarse:

— ¿Cuál es la necesidad real de esta función?

— ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a hacer (o necesita hacer) la organización?

— ¿Es necesario que el trabajo sea a tiempo completo?

— ¿Cuál es el presupuesto?

— ¿Cuáles son las características clave que debe tener un líder en este puesto?

2. Asegure un buen ajuste.

Las organizaciones que tienen más probabilidades de beneficiarse de los líderes fraccionales, en particular aquellas que experimentan un crecimiento rápido, también necesitan flexibilidad para adaptarse a trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los roles.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas con respecto al puesto, sus responsabilidades y cómo podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es particularmente útil discutir el punto final de la relación fraccional antes de que comience. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden no anticipar la necesidad de un rol de tiempo completo y esperar que el líder fraccional permanezca en él indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente aquellas con una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden prever el crecimiento de la función hasta un punto en el que sea necesario un líder de tiempo completo.

3. Mantenga una relación efectiva.

Una relación fraccionaria exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional de ambas partes. Los líderes fraccionales deben ser deliberados al estructurar su tiempo y establecer límites claros con los clientes para garantizar un enfoque en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, casamentera fraccional y exdirectora ejecutiva, destaca un error común: las organizaciones con prioridades en constante cambio tienen dificultades para medir el valor de sus compromisos fraccionarios. Estos cambios pueden generar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccional, ya que los repetidos cambios de dirección pueden opacar sus logros.

Para prevenir estos problemas, es fundamental establecer una comunicación constante y abierta durante todo el proceso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccional estén alineados en cuanto a expectativas y logros.

En última instancia, la base de un compromiso fraccional exitoso se construye sobre la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de comunicación excesiva puede ayudar a abordar de manera preventiva posibles malentendidos y alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes sénior, pero buscan flexibilidad y costos más bajos, harían bien en considerar a los líderes fraccionales. Al reinventar el enfoque tradicional de contratación de talento sénior, las organizaciones pueden acceder a talento experimentado y posicionarse para un crecimiento sostenible.

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urante un safari en Kenia, observé cómo una manada de leones acechaba a una manada de cebras, en silencio, durante casi 90 minutos. En ese momento, un cachorro de león se levantó de su posición agazapada y las cebras se dispersaron. Las leonas le gruñeron al cachorro juguetón y siguieron su camino, conscientes de que la supervivencia de su manada dependía por completo de su aptitud, es decir, de su capacidad para adaptarse al entorno y obtener ventajas en forma de alimento.

La experiencia me pareció una metáfora útil de la aptitud estratégica, o la capacidad de un líder para aprender de su entorno y adaptarse a él para marcar el rumbo y crear una ventaja competitiva. Así como la manada de leones necesitaba adaptarse a la oportunidad perdida de comer, los líderes empresariales deben adaptarse a un entorno cambiante para hacer crecer y mantener su negocio.

Los atletas profesionales suelen dedicar gran parte de su tiempo a practicar, en comparación con el que dedican a competir. En cambio, para los profesionales de negocios, esta dinámica se invierte, y la mayoría de los ejecutivos pasan casi todo su tiempo trabajando en el negocio, y muy poco practicando para mejorar en las habilidades fundamentales para su éxito.

Entonces, ¿cómo puede un líder desarrollar y mantener su aptitud estratégica? Para responder a esta pregunta, estudié a 77 ejecutivos de C-Suite durante un período de cuatro años. Con base en mi investigación, identifiqué cuatro disciplinas practicadas por los líderes estratégicamente aptos.

1. Aptitud estratégica: Establecen una dirección estratégica clara y la ajustan cuando es necesario.

La capacidad de desarrollar una estrategia es fundamental para el éxito de un ejecutivo. Según un estudio de 10 años realizado por McKinsey & Company a 1,500 empresas, el establecimiento de una dirección estratégica es el factor número uno para mejorar la salud organizacional. Y, sin embargo, las investigaciones de Gallup durante los últimos 30 años, que incluyen a más de 10 millones de gerentes, revelaron que sólo el 22% de los empleados estaban totalmente de acuerdo en que los líderes de su organización habían establecido una dirección clara para el negocio.

Un comportamiento que distingue a los líderes estratégicamente aptos es su capacidad para adaptar su estrategia en un entorno cambiante. Para ello, se reúnen regularmente con su equipo para conocer sus puntos de vista e incluir sus aportaciones para afinar la dirección estratégica. Además, buscan y recopilan continuamente información sobre su mercado, clientes, competidores y empresa.

Para evaluar su propia aptitud estratégica, pregúntese lo siguiente:

— ¿Adapto mi plan estratégico cuando surge nueva información para crear valor diferenciado para los clientes?

— ¿He demostrado la capacidad de ajustar mi plan cuando cambia el contexto empresarial?

— ¿Con qué frecuencia actualizo mis estrategias y planes con nuevos datos?

2. Aptitud de liderazgo: Perfeccionan su estilo de liderazgo para adaptarse a las circunstancias.

Los líderes estratégicamente aptos entienden que su valor para el negocio aumenta al observar continuamente sus propios comportamientos e interacciones para evaluar cómo pueden mejorar para adaptarse a las circunstancias. Operan basándose en una serie de principios de liderazgo que desencadenan los comportamientos necesarios para respaldar su dirección estratégica; por ejemplo, «operamos con una mentalidad de propiedad» o «evaluamos el panorama competitivo con regularidad». También identifican cuáles de sus propios comportamientos pueden ayudar a otros a alcanzar sus objetivos; por ejemplo, «escucho sin juzgar» o «protejo el tiempo de las personas ante las emergencias repentinas».

Para comprender mejor su nivel de aptitud de liderazgo, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cuáles son mis principios de liderazgo? ¿Cómo quiero ser recordado como líder?

— ¿Solicito de forma proactiva a mis subordinados directos y colegas sus opiniones sobre mi desempeño como líder para evaluar mi impacto?

— ¿Qué factores desencadenantes he creado para ayudar al equipo a adoptar los principios de liderazgo?

3. Aptitud organizacional: Dedican tiempo a pensar en el estado futuro del negocio.

La aptitud organizacional está determinada, en gran parte, por la capacidad de hacer evolucionar su modelo de negocio para posicionar proactivamente a su grupo en la creación, entrega y captación de valor. Una encuesta global de PwC a CEOs reveló que idealmente les gustaría aumentar el tiempo dedicado a pensar en el futuro del negocio, pasando del 47% actual al 57%.

Invertir tiempo en pensar en el estado futuro del negocio requiere disciplina, al igual que se necesita determinación para levantarse y hacer ejercicio cada mañana antes de que el día se vuelva ajetreado.

Si bien los planes cambiarán a lo largo del año, lo verdaderamente importante es el proceso de evaluar continuamente el entorno para identificar nuevos patrones, tendencias y actividades que puedan tener un impacto material en la empresa. Entrenar el músculo organizacional para generar y compartir estos conocimientos rompe los silos y crea un ciclo de aprendizaje que puede conducir a una ventaja competitiva.

Para evaluar la aptitud organizacional, pregúntese lo siguiente:

— ¿He descrito claramente el modelo de negocio de nuestro grupo?

— ¿Comprendo cuáles son los desafíos internos para hacer evolucionar con éxito el modelo de negocio?

— ¿Dónde podemos desviarnos de la norma del sector para crear, entregar y capturar más valor?

4. Aptitud de comunicación: Colaboran eficazmente con los grupos de interés internos y externos.

Una encuesta que realicé en colaboración con Human Capital Media Research a 400 líderes de gestión del talento reveló que el 58% de los grupos multifuncionales dentro de las organizaciones no alinean de manera efectiva sus estrategias entre sí.

A medida que aumentan las responsabilidades y se intensifica la presión por alcanzar metas y objetivos financieros, es común perder de vista el poder de la colaboración. Es similar al jugador estrella de un equipo de baloncesto que cree que debe anotar por su cuenta siempre, en lugar de pasar el balón a otros que estén abiertos y que pueden contribuir de otras maneras.

Los líderes estratégicamente aptos construyen relaciones con colegas que pueden aportarles conocimientos y capacidades que tal vez no posean. Cuando es necesario, buscan recursos externos que puedan suplir carencias para colaborar eficazmente.

Para evaluar su aptitud de comunicación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Me reúno con las partes interesadas internas clave de forma intencionada y sistémica para desarrollar relaciones y alinear estrategias?

— ¿Tengo una comprensión clara de lo que mis colegas intentan conseguir y de sus estrategias para lograrlo?

— ¿Qué canales utilizamos para compartir información entre las distintas áreas funcionales?

Al adoptar un enfoque proactivo para mejorar las cuatro disciplinas de la aptitud estratégica (estrategia, liderazgo, organización y comunicación), será capaz de obtener continuamente nuevos conocimientos de sus interacciones, lo que lo conducirá a una mayor competencia y confianza para establecer la dirección estratégica de su negocio. Según una investigación realizada por Michael Porter y Nitin Nohria, de la Harvard Business School, el CEO promedio invierte 45 minutos al día en desarrollar sus aptitudes. ¿Cuánto tiempo invierte usted cada día en su aptitud estratégica? Eso podría marcar la diferencia entre prosperar (o no sobrevivir) en el mundo empresarial.