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xiste una extraña paradoja en el liderazgo sénior: finalmente cuenta con la experiencia y la credibilidad para saber qué debe suceder, pero tener la razón no siempre es suficiente para movilizar a las personas.

Parte del problema puede ser su falta de confianza, dice Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. “Incluso las personas altamente exitosas en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus pares”.

A esto se suma que muchos ejecutivos siguen operando de la misma forma en que lo hacían al inicio de sus carreras, señala Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En ese entonces, ser competente hacía que usted destacara. “Pero en los niveles superiores, nadie cuestiona si usted es lo suficientemente inteligente”, dice. Todos lo son. Por lo tanto, lograr que sus pares actúen con base en sus ideas implica entender qué les importa y qué impulsa sus decisiones. “Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se construye a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor”, no solo mediante la solidez de su argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

Deje de subestimarse

Los líderes sénior suelen cuestionar su influencia. Pero la investigación de Bohns muestra que las personas subestiman de forma crónica cuánto les prestan atención los demás y qué tan dispuestos están a decir que sí a sus solicitudes. “El síndrome del impostor juega un papel importante”, afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de sus capacidades. A medida que avanza en su carrera profesional, usted se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera inseguridad y lo frena a la hora de pedir lo que necesita. “No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que nos dirán que sí”, dice. “Pero somos excesivamente cautelosos y asumimos que las personas se resistirán más de lo que realmente lo hacen”.

Conclusión: su propia vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Tiene más influencia de la que cree.

Mapee el terreno

En este punto de su carrera, usted tiene mayor visibilidad dentro de la organización. Pero también es propenso a puntos ciegos respecto a sus pares, señala Bohns. Probablemente se tomaría el tiempo de sondear a un colaborador directo antes de presentar una idea, pero con sus pares asume que pensarán como usted, dice. Después de todo, tienen roles y trayectorias similares.

También está más aislado, añade Anicich. “Se pierde el contacto con la operación, y la gente tiende a decirle lo que usted quiere escuchar”. Esta combinación es peligrosa: pasa por alto lo que realmente les importa a sus pares y da por sentadas otras relaciones. “No debería hacer suposiciones sobre dónde están las personas ni sobre la solidez de sus relaciones”, advierte. En lugar de eso, mapee el terreno. Hable con las personas y recopile información. Escuche cuáles son sus prioridades, presiones en competencia y preocupaciones. Realice este análisis antes de mencionar su propuesta específica, de modo que pueda identificar “aliados que puedan integrarse a una coalición”.

Identifique los puntos de dolor…

A continuación, comparta su idea en conversaciones uno a uno. Escuche preguntas y objeciones específicas. “La mejor forma de entender qué le preocupa a la gente no es adivinarlo, es preguntarlo”, dice Bohns. “Salir de la cámara de eco de su propia mente le permite comprender lo que las personas realmente están pensando, no solo lo que usted supone”. Preste especial atención a lo que su propuesta podría costarles, incluyendo presupuesto, autonomía, tamaño del equipo o su posición dentro de la organización. “Las personas van a tener opiniones fuertes sobre cómo les afectará”, señala Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino entenderla para poder gestionarla. “Cuanto más logre minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales con anticipación, más receptivas estarán las personas”.

…Y trabajen juntos en los problemas

No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede jugar en su contra, advierte Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto con usted. Pregunte: “¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?”. Cuando sus colegas ayudan a construir la solución, se comprometen con el resultado, añade.

Construya su coalición

Una vez que haya refinado su propuesta, alinee el apoyo de manera estratégica. Anicich recomienda comenzar con los aliados evidentes: personas que se benefician más o cuyas prioridades están alineadas con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su respaldo, hágalo en persona si es posible. La investigación de Bohns muestra que las solicitudes cara a cara son significativamente más efectivas para obtener un “sí”. “Si no puede hablar en persona, al menos haga una llamada telefónica, ya que sigue siendo mucho mejor que un correo electrónico”, dice. “Permita que escuchen su voz”.

Sea claro sobre lo que necesita: que respalden la idea activamente dentro de sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina “efecto envolvente”. Cuando el tomador de decisiones final comienza a escuchar el mismo mensaje desde múltiples fuentes de confianza (como el CFO, el líder de ventas y asesores externos), “su idea empieza a validarse por sí misma y se percibe como inevitable”.

Convenza a los escépticos

Es probable que encuentre personas que se resistan. Primero, identifique la raíz de su resistencia. “Pueden temer quedar marginados o perder recursos”, dice Anicich. “O pueden estar frustrados porque han impulsado una idea alternativa”. Luego, reconozca directamente aquello que les preocupa. Haga que se sientan escuchados. “Diga: ‘Entiendo de dónde viene. Es válido, y haremos todo lo posible por minimizar el impacto’”, aconseja. Después, determine qué se necesita para sumarlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en el liderazgo del proyecto o ajustar los plazos. Y finalmente, utilice el impulso que ya ha generado. “Esto ejerce una presión útil para que vean hacia dónde se dirigen”.

Presente su propuesta

Cuando llegue el momento de hacer su presentación formal ante quien toma la decisión final, tenga en cuenta la limitada capacidad de atención y la fatiga de decisión. “Cuanto más claro y fácil de entender lo haga, mejor”, dice Anicich. “Las personas en este nivel no tienen el ancho de banda mental para unir datos y narrativas fragmentadas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán tiempo en descifrarlo”.

Comience con victorias rápidas y evidencia. Demuestre que ha probado la idea dentro de la organización, que ha conseguido apoyo y que conoce cuáles son las preocupaciones. “Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos individuales”, dice. “Facilíteles verlo”. Luego, sea directo respecto a lo que necesita. “El error número uno es sabotearse mentalmente antes siquiera de pedir”, dice Bohns. No insinúe ni titubee. Pida con claridad la decisión que busca y explique por qué es importante ahora.

Principios para recordar

Hacer:

— Reconozca que tiene más influencia de la que cree; las personas están más dispuestas a decir que sí de lo que usted supone.

— Entienda qué les importa a sus pares antes de presentar su propuesta y escuche con atención sus preocupaciones cuando lo haga.

— Construya una coalición y pida a sus aliados que impulsen activamente su idea en sus redes.

No hacer:

— Desestimar las preocupaciones como irracionales o políticas; más bien, entienda qué está impulsando la resistencia y trabaje los problemas en conjunto.

— Confiar en el correo electrónico para conseguir apoyo o asumir que otros defenderán su idea sin que usted se los pida; sea claro sobre lo que necesita y solicítelo en persona cuando sea posible.

— Autosabotearse o diluir su solicitud. Demuestre que ha probado la idea, asegurado el respaldo e identificado dónde están las preocupaciones.

E

n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.