Cómo pueden los líderes sénior aumentar su influencia
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xiste una extraña paradoja en el liderazgo sénior: finalmente cuenta con la experiencia y la credibilidad para saber qué debe suceder, pero tener la razón no siempre es suficiente para movilizar a las personas.
Parte del problema puede ser su falta de confianza, dice Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. “Incluso las personas altamente exitosas en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus pares”.
A esto se suma que muchos ejecutivos siguen operando de la misma forma en que lo hacían al inicio de sus carreras, señala Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En ese entonces, ser competente hacía que usted destacara. “Pero en los niveles superiores, nadie cuestiona si usted es lo suficientemente inteligente”, dice. Todos lo son. Por lo tanto, lograr que sus pares actúen con base en sus ideas implica entender qué les importa y qué impulsa sus decisiones. “Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se construye a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor”, no solo mediante la solidez de su argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.
Deje de subestimarse
Los líderes sénior suelen cuestionar su influencia. Pero la investigación de Bohns muestra que las personas subestiman de forma crónica cuánto les prestan atención los demás y qué tan dispuestos están a decir que sí a sus solicitudes. “El síndrome del impostor juega un papel importante”, afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de sus capacidades. A medida que avanza en su carrera profesional, usted se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera inseguridad y lo frena a la hora de pedir lo que necesita. “No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que nos dirán que sí”, dice. “Pero somos excesivamente cautelosos y asumimos que las personas se resistirán más de lo que realmente lo hacen”.
Conclusión: su propia vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Tiene más influencia de la que cree.
Mapee el terreno
En este punto de su carrera, usted tiene mayor visibilidad dentro de la organización. Pero también es propenso a puntos ciegos respecto a sus pares, señala Bohns. Probablemente se tomaría el tiempo de sondear a un colaborador directo antes de presentar una idea, pero con sus pares asume que pensarán como usted, dice. Después de todo, tienen roles y trayectorias similares.
También está más aislado, añade Anicich. “Se pierde el contacto con la operación, y la gente tiende a decirle lo que usted quiere escuchar”. Esta combinación es peligrosa: pasa por alto lo que realmente les importa a sus pares y da por sentadas otras relaciones. “No debería hacer suposiciones sobre dónde están las personas ni sobre la solidez de sus relaciones”, advierte. En lugar de eso, mapee el terreno. Hable con las personas y recopile información. Escuche cuáles son sus prioridades, presiones en competencia y preocupaciones. Realice este análisis antes de mencionar su propuesta específica, de modo que pueda identificar “aliados que puedan integrarse a una coalición”.
Identifique los puntos de dolor…
A continuación, comparta su idea en conversaciones uno a uno. Escuche preguntas y objeciones específicas. “La mejor forma de entender qué le preocupa a la gente no es adivinarlo, es preguntarlo”, dice Bohns. “Salir de la cámara de eco de su propia mente le permite comprender lo que las personas realmente están pensando, no solo lo que usted supone”. Preste especial atención a lo que su propuesta podría costarles, incluyendo presupuesto, autonomía, tamaño del equipo o su posición dentro de la organización. “Las personas van a tener opiniones fuertes sobre cómo les afectará”, señala Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino entenderla para poder gestionarla. “Cuanto más logre minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales con anticipación, más receptivas estarán las personas”.
…Y trabajen juntos en los problemas
No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede jugar en su contra, advierte Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto con usted. Pregunte: “¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?”. Cuando sus colegas ayudan a construir la solución, se comprometen con el resultado, añade.
Construya su coalición
Una vez que haya refinado su propuesta, alinee el apoyo de manera estratégica. Anicich recomienda comenzar con los aliados evidentes: personas que se benefician más o cuyas prioridades están alineadas con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su respaldo, hágalo en persona si es posible. La investigación de Bohns muestra que las solicitudes cara a cara son significativamente más efectivas para obtener un “sí”. “Si no puede hablar en persona, al menos haga una llamada telefónica, ya que sigue siendo mucho mejor que un correo electrónico”, dice. “Permita que escuchen su voz”.
Sea claro sobre lo que necesita: que respalden la idea activamente dentro de sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina “efecto envolvente”. Cuando el tomador de decisiones final comienza a escuchar el mismo mensaje desde múltiples fuentes de confianza (como el CFO, el líder de ventas y asesores externos), “su idea empieza a validarse por sí misma y se percibe como inevitable”.
Convenza a los escépticos
Es probable que encuentre personas que se resistan. Primero, identifique la raíz de su resistencia. “Pueden temer quedar marginados o perder recursos”, dice Anicich. “O pueden estar frustrados porque han impulsado una idea alternativa”. Luego, reconozca directamente aquello que les preocupa. Haga que se sientan escuchados. “Diga: ‘Entiendo de dónde viene. Es válido, y haremos todo lo posible por minimizar el impacto’”, aconseja. Después, determine qué se necesita para sumarlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en el liderazgo del proyecto o ajustar los plazos. Y finalmente, utilice el impulso que ya ha generado. “Esto ejerce una presión útil para que vean hacia dónde se dirigen”.
Presente su propuesta
Cuando llegue el momento de hacer su presentación formal ante quien toma la decisión final, tenga en cuenta la limitada capacidad de atención y la fatiga de decisión. “Cuanto más claro y fácil de entender lo haga, mejor”, dice Anicich. “Las personas en este nivel no tienen el ancho de banda mental para unir datos y narrativas fragmentadas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán tiempo en descifrarlo”.
Comience con victorias rápidas y evidencia. Demuestre que ha probado la idea dentro de la organización, que ha conseguido apoyo y que conoce cuáles son las preocupaciones. “Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos individuales”, dice. “Facilíteles verlo”. Luego, sea directo respecto a lo que necesita. “El error número uno es sabotearse mentalmente antes siquiera de pedir”, dice Bohns. No insinúe ni titubee. Pida con claridad la decisión que busca y explique por qué es importante ahora.
Principios para recordar
Hacer:
— Reconozca que tiene más influencia de la que cree; las personas están más dispuestas a decir que sí de lo que usted supone.
— Entienda qué les importa a sus pares antes de presentar su propuesta y escuche con atención sus preocupaciones cuando lo haga.
— Construya una coalición y pida a sus aliados que impulsen activamente su idea en sus redes.
No hacer:
— Desestimar las preocupaciones como irracionales o políticas; más bien, entienda qué está impulsando la resistencia y trabaje los problemas en conjunto.
— Confiar en el correo electrónico para conseguir apoyo o asumir que otros defenderán su idea sin que usted se los pida; sea claro sobre lo que necesita y solicítelo en persona cuando sea posible.
— Autosabotearse o diluir su solicitud. Demuestre que ha probado la idea, asegurado el respaldo e identificado dónde están las preocupaciones.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
There’s a strange paradox to senior leadership: You finally have the experience and credibility to know what needs to happen, but being right isn’t always enough to move people.
Part of the problem might be your lack of confidence, says Vanessa Bohns, a professor of organizational behavior at Cornell University. “Even highly successful people in leadership positions underestimate their influence over their peers.”
Compounding this, many executives also still operate the way they did earlier in their careers, says Eric Anicich, professor of management and organization at USC Marshall School of Business. Back then, being competent got you noticed. “But at senior levels, no one is questioning whether you’re smart enough,” he says. Everyone is smart. So getting your peers to act on your ideas means understanding what they care about and what drives their decisions. “And that requires a different approach where persuasion is mediated through relationships, coalitions and exchanges of value,” not only by the strength of your case. Here’s what the experts recommend.
STOP UNDERESTIMATING YOURSELF
Senior leaders often question their influence. But Bohns’s research shows that people chronically underestimate how much others pay attention to them and how willing they are to say yes to their requests. “Imposter syndrome plays a role,” she says, referring to the tendency to irrationally doubt your abilities. As you climb, you’re constantly measuring yourself against other high performers. The comparison breeds self-doubt and holds you back from asking for what you need. “We don’t ask for things unless we’re sure people will say yes,” she says. “But we’re overly cautious and assume people will resist more than they actually do.”
Bottom line: Your hesitation is often a bigger barrier than other people’s resistance. You have more sway than you think.
MAP THE LANDSCAPE
At this point in your career, you have greater visibility across the organization. But you’re also prone to blind spots about your peers, notes Bohns. You’d carefully sound out a direct report before pitching them, but with peers, you assume they’ll think like you do, she says. After all, they have similar roles and backgrounds.
You’re also more insulated, adds Anicich. “You lose touch operationally, and people tell you what you want to hear.” The combination is dangerous: You overlook what your peers care about and take your other relationships for granted. “You shouldn’t make assumptions about where people stand or how solid your relationships are,” he says. Instead, map the landscape. Talk to people and gather intelligence. Listen for priorities, competing pressures and concerns. Do this reconnaissance before you mention your specific proposal so that you can identify “allies that could be pulled into a coalition.”
IDENTIFY PAIN POINTS …
Next, share your idea in one-on-one conversations. Hear out specific questions and objections. “The best way to understand what people are worried about isn’t to guess — it’s to ask,” says Bohns. “Getting out of the echo chamber of your own head allows you to understand what people are actually thinking, not just what you assume.” Pay particular attention to what your proposal could cost people, including budget, autonomy, headcount or standing in the organization. “People are going to have strong opinions about how it’s going to affect them,” Anicich says. The goal isn’t to avoid all friction, but to understand it so you can address it. “The more you can minimize perceived threats and amplify potential benefits before time, the more receptive people will be.”
… AND WORK THROUGH ISSUES TOGETHER
You won’t have every answer and that’s OK. Trying to present a perfect plan can backfire, Anicich says. Instead, bring people into problem-solving with you. Ask: “What would make this work for your area? How might we minimize unintended consequences?” When colleagues help shape the solution, they become invested in the outcome, he adds.
BUILD YOUR COALITION
Once you’ve refined your proposal, line up support strategically. Anicich recommends starting with the obvious allies: people who benefit most or whose priorities align with yours. When you’re ready to ask them to back you, go in person if you can. Bohns’s research shows that face-to-face requests are significantly more effective at getting people to say yes. “If you’re unable to talk in person, at the very least pick up the phone, since that is still much better than email,” she says. “Let them hear your voice.”
Be explicit about what you need: You want them to advocate for the idea with their teams and networks. The goal is to build momentum, creating what Anicich calls “surround sound.” When the ultimate decision-maker starts hearing the same message from multiple trusted sources like the CFO, head of sales and external advisers, “your idea begins to validate itself and feels inevitable.”
WIN OVER THE HOLDOUTS
You’ll likely encounter people who resist. First, diagnose the root of their resistance. “They might fear being marginalized or losing resources,” says Anicich. “Or they might be frustrated because they’ve been pushing for a competing idea.” Next, acknowledge what they’re worried about directly. Make them feel heard. “Say: ‘I understand where you’re coming from. This is valid, and we’ll do everything we can to minimize the impact,’” he advises. Then figure out what it would take to get them on board: protecting their budget, involving them in leading the effort or adjusting the timing. And finally, use the momentum you’ve built. “It puts helpful pressure on them to see where things are headed.”
MAKE YOUR CASE
When it’s time to make your formal pitch to the final decision-maker, account for limited attention and decision fatigue. “The more fluent and legible you can make it, the better,” says Anicich. “People at this level don’t have the mental bandwidth to piece together disjointed data and narrative. If they can’t quickly understand it, they won’t invest the time to figure it out.”
Lead with early wins and evidence. Show you’ve tested the idea across the organization, built support and know where the concerns lie. “They want to know if it’s good for the organization and their individual goals,” he says. “Make that easy for them to see.” Then be direct about what you need. “The number one mistake people make is psyching themselves out before even asking,” says Bohns. Don’t hint or hedge. Ask clearly for the decision you want and explain why it now matters.
PRINCIPLES TO REMEMBER
DO:
— Recognize you have more influence than you think; people are more willing to say yes than you assume.
— Map what your peers care about before pitching, then listen carefully to their concerns when you do.
— Build a coalition and ask supporters to actively champion your idea across their networks.
DON’T:
— Dismiss concerns as irrational or political; rather, understand what’s driving resistance and work through issues together.
— Rely on email to recruit supporters or assume they’ll advocate without being asked; be direct about what you need and ask in person when possible.
— Psych yourself out or bury your ask. Show you’ve tested the idea, secured backing and identified where concerns lie.
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