L

os canales digitales impulsan la escala y la eficiencia. En los mercados B2C, lo digital puede ser altamente efectivo para generar permanencia. El hábito, la preferencia de marca y la conveniencia mantienen a los clientes comprometidos sin necesidad de una interacción humana constante. Pero en contextos B2B de alto riesgo, la lealtad es más frágil. Es más probable que las relaciones dependan de la confianza construida a lo largo de múltiples conversaciones y de una entrega consistente, de la credibilidad ganada mediante la resolución de problemas y de la sensación de que el vendedor realmente entiende el negocio del cliente. Depender en exceso de la comunicación digital y virtual puede dar lugar a relaciones frágiles.

El problema no está en los datos, la analítica o la IA. Estas herramientas son indispensables para obtener información y ampliar el alcance. Y es posible aprovechar la inteligencia digital sin restar importancia a la presencia humana que los clientes siguen necesitando.

Donde la presencia física genera un impacto desproporcionado

El enfoque convencional por etapas asume que la compra sigue una secuencia ordenada. Pero en el mundo real, los procesos de compra son desordenados. Las necesidades surgen de manera inesperada, las prioridades cambian y los eventos externos (desde acciones de la competencia hasta cambios regulatorios) pueden redefinir las oportunidades de un día para otro. Cuando la secuencia de canales es demasiado rígida, los cambios en las necesidades y en el alcance pueden pasar desapercibidos sin un diálogo presencial.

Las visitas físicas no sirven únicamente para el diseño de soluciones y las negociaciones. Cuando las necesidades no son claras, las soluciones son ambiguas y hay mucho en juego, la presencia física suele generar los avances más significativos, tanto en las primeras etapas de descubrimiento como posteriormente en la expansión.

Descubrimiento en etapas tempranas de oportunidades de alto valor y ambigüedad

Muchas de las oportunidades más lucrativas no son visibles al principio. El cliente puede no reconocer el problema o no percibirlo como urgente. El vendedor puede no comprender plenamente los puntos de dolor del cliente o sus prioridades internas. Las visitas físicas crean el espacio para comentarios casuales y observaciones del tipo “por cierto”, que permiten sacar a la luz necesidades ocultas y dan lugar a nuevas oportunidades. Como compartió un gerente de cuentas de una empresa de servicios tecnológicos: “Más de la mitad de mis oportunidades provienen de encuentros informales con los clientes”.

Expansión después de la venta

Lo mismo ocurre después de cerrar el acuerdo inicial. Las visitas físicas envían una señal de compromiso y abren la puerta a necesidades adyacentes, a nuevos grupos de interés y a conversaciones más profundas sobre las estrategias y planes futuros del cliente. Esto permite desbloquear oportunidades de venta cruzada o de venta incremental.

Profundidad en la relación

En todas las etapas, la ventaja más subestimada del tiempo presencial es la libertad para mantener conversaciones sin una agenda definida. Las interacciones virtuales y digitales casi siempre tienen un propósito específico, como la revisión de una propuesta, una actualización trimestral o la resolución de un problema de soporte. El tiempo en persona permite dar espacio a intercambios no guionizados. Al otorgar a los equipos margen para estos momentos, usted facilita conversaciones que profundizan la relación, revelan señales tempranas y construyen el capital relacional que se vuelve decisivo en situaciones competitivas.

Lo que los líderes de ventas deben hacer

Sus clientes estratégicos recuerdan a quienes se presentan, escuchan y les ayudan a dar sentido a la ambigüedad, no a quienes gestionan la combinación de canales más eficiente. Si la presencia física genera tanto valor, entonces los líderes deben convertirla en una parte deliberada de su sistema de ventas, no en una ocurrencia tardía. Hay tres áreas de enfoque que importan más que ninguna otra: la estrategia de canales, el talento y la ejecución.

— Reexamine la asignación de canales.

— Invierta en mejorar las habilidades de descubrimiento de los vendedores.

— Mantenga una presencia visible.

Los canales digitales son indispensables en las ventas B2B, incluso en situaciones de alto riesgo y ambigüedad. Y resulta tentador gestionar cuentas ya establecidas de forma virtual, bajo la creencia de que la relación es sólida. Sin embargo, con frecuencia son precisamente esos clientes en los que los competidores construyen presencia de manera silenciosa, profundizan relaciones y ganan influencia. Al tratar el tiempo presencial como una inversión estratégica, los líderes brindan a sus equipos la oportunidad de fortalecer la confianza, descubrir oportunidades y convertir las buenas relaciones en relaciones excepcionales.

T

radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

L

as tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la IA generativa no es la excepción.

Sin embargo, creemos que gran parte del potencial no aprovechado de la IA generativa está siendo frenado por cinco mitos persistentes que limitan a los líderes de marketing y ventas:

Mito 1: La IA generativa solo es útil en las etapas iniciales de identificación de clientes.

La IA generativa ha demostrado su utilidad en la “parte superior del embudo”, especialmente en la generación de prospectos, y en la recopilación y análisis de información de los clientes. Sin embargo, su potencial se extiende a lo largo de todo el embudo, ofreciendo beneficios como la creación de contenido personalizado, el apoyo en investigaciones, el análisis de la competencia, la redacción automatizada de propuestas y la evaluación del rendimiento.

En muchos de estos casos, el juicio y la creatividad humana seguirán siendo esenciales, pero la IA generativa puede hacer gran parte del trabajo tedioso. Por ejemplo, una empresa de soluciones empresariales utilizó IA generativa para proporcionar informes a los vendedores antes de sus reuniones, incluyendo detalles de la cuenta, un resumen de interacciones previas e información sobre la propuesta de valor. ¿El resultado? Un aumento del 10% en la productividad de las ventas por segmento.

Mito 2: La IA generativa necesita un grán número de clientes o transacciones para que valga la pena.

Si bien la IA generativa ha demostrado su eficacia en la automatización de interacciones y transacciones para grandes bases de consumidores, como en la banca y el comercio minorista, también es valiosa en entornos de empresa a empresa (B2B), incluidos los acuerdos de gran escala y clientes corporativos.

En primer lugar, la IA generativa mejora la gestión del conocimiento y el procesamiento de datos a gran escala. Los vendedores pueden ahorrar una cantidad significativa de tiempo en la investigación de productos y la redacción de correos electrónicos. En segundo lugar, puede empoderar a los vendedores y gerentes de cuentas clave al extraer información de datos no estructurados y proporcionar planes de cuenta e inteligencia comercial en tiempo real mediante la captura automática de información pública, como anuncios, noticias y notas de reuniones internas.

Mito 3: La IA generativa no es lo suficientemente avanzada para resolver problemas complejos de los clientes.

Algunos profesionales de marketing y ventas siguen considerando la IA generativa simplemente como una interfaz de chat que responde preguntas. Sin embargo, las empresas líderes están entrenando agentes autónomos para realizar tareas internas y orientadas al cliente en múltiples canales, una práctica conocida como “agente de IA” (agentic AI).

Por ejemplo, un importante fabricante de equipos empleó agentes de ventas impulsados por IA generativa para automatizar las interacciones por correo electrónico relacionadas con el reemplazo de piezas. Estos agentes interactuaron con casi 50,000 clientes y generaron más de un millón de cotizaciones en el primer mes.

Mito 4: Los datos de nuestros clientes y productos están demasiado desordenados como para que la IA generativa funcione bien.

La IA generativa puede acelerar el procesamiento de datos y abordar muchos de los desafíos comunes en la gestión de información, ayudando a las empresas a organizar y mantener sus datos en buen estado. Por ejemplo, puede mejorar la categorización de piezas para optimizar precios o traducir el contenido de un sitio web en fichas de producto personalizadas basadas en consultas previas de los clientes.

Además, muchos casos de uso valiosos no requieren grandes cantidades de datos estructurados. La recuperación eficaz de información puede lograrse utilizando modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) disponibles públicamente junto con materiales internos básicos, como manuales de productos y documentos de preguntas y respuestas para la resolución de problemas.

Mito 5: La IA generativa tarda demasiado en implementarse.

Las empresas no necesitan reinventar la rueda al implementar IA generativa. Las soluciones estándar están ampliamente disponibles y la experiencia externa puede ayudar a desarrollar las capacidades distintivas incrementales que impulsan la ventaja competitiva. Gran parte de la complejidad asociada con la implementación de IA generativa radica en la creación de LLM, los cuales ahora están disponibles como servicio. Muchos proveedores de software empresarial también incorporan la IA generativa en sus herramientas, permitiendo a las organizaciones aprovechar sus funcionalidades con un esfuerzo mínimo. Cuando se requiere personalización, generalmente implica vincular la funcionalidad con procesos comerciales específicos, lo que puede lograrse en cuestión de semanas.