Lo que los vendedores necesitan de los líderes en cada etapa de su carrera profesional
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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).
Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.
Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.
Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.
Adapte su enfoque a la etapa profesional
A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.
Explorando: Primer año en el puesto.
Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.
Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.
En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.
Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.
El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.
Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.
Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.
Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.
Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.
Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.
Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.
Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.
Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.
Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.
Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.
Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.
Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.
El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.
Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.
El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.
El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.
Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.
Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.
Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Sales organizations have traditionally focused on three key dimensions when personalizing their talent management approach: competencies (what skills and knowledge people have), motivation (what drives them) and results (what they achieve).
While these frameworks provide valuable insights, they often miss a critical fourth dimension: career stage.
Salespeople have different needs, challenges and growth opportunities at various points in their professional journey. Managers should personalize their coaching for each employee’s unique situation. A high performer with 10 years of experience requires different development and motivational approaches than a successful salesperson who is three years into the job.
Effective talent management acknowledges this natural progression. Early-career salespeople need foundational skills and confidence-building, while midcareer professionals thrive when presented with new challenges and rewards. Senior salespeople often require opportunities for renewal and revitalization to prevent stagnation.
MATCHING APPROACH TO CAREER STAGE
Through decades of working with thousands of sales leaders across industries and throughout the world, we’ve identified some proven, tailored strategies for developing, motivating and retaining salespeople at every stage of their career. The figure will help you determine where a salesperson is on their growth curve — and what risks there might be if the wrong talent management tactics are used. These approaches, which are illustrated through examples from companies that we have worked with and researched, empower every team member to achieve sustained peak performance.
EXPLORING: FIRST YEAR ON THE JOB.
Coach these team members to build their confidence and competence. Tap into their feelings of excitement, insecurity and eagerness to learn and succeed. Focus mostly on skills and behaviors (the “how”) and less on results.
A global technology company found that new hires who made a sale within their first 90 days were more likely to stay and succeed, it refocused early training on fast-moving, simpler products and provided rookies with some easy-to-close deals — boosting early wins and accelerating momentum.
RISING: 2-3 YEARS ON THE JOB AND GROWING SUCCESSFULLY.
Coaching and supporting these salespeople continues to be important, as is keeping them motivated as the initial excitement of the job abates and realities of the working world set in. Provide training opportunities to help them develop advanced selling skills and strategic thinking. Increase their exposure to larger accounts to build competence and confidence.
Recognition in front of their peers — for example spotlighting their achievements or inviting them to share ideas at a sales meeting — can reinforce their progress and boost motivation. One company we worked with features salespeople at this career stage in a “rising star” column of its internal newsletter.
NO TRACTION: 2-3 YEARS ON THE JOB AND NOT TAKING OFF.
It’s important to understand why these team members are struggling. Analyze performance metrics, observe their sales calls, and conduct one-on-one coaching to identify specific skill gaps or mindset challenges. If the issue stems from a poor fit, lack of effort, or resistance to coaching, have an honest conversation about their long-term prospects. When no viable solution exits, support their transition into a role in which they can succeed, either inside or outside the company.
If there are many such people, managers may need to sharpen their hiring skills. Companies have achieved considerable reductions in the number of “no traction” salespeople by adapting hiring processes. A computer technology company significantly reduced hiring mistakes by adding a day of job shadowing to its recruiting process, allowing candidates to better understand the role before accepting a job. An industrial distributor cut sales force turnover in half when it began using a psychological test to screen candidates, and an automotive dealership reduced “no traction” turnover by conducting more thorough candidate background checks.
SUCCESSFUL: 3-5 YEARS ON THE JOB WITH CONSISTENT SUCCESS.
These professionals may feel underappreciated, making them prime targets for competitors and recruiters. Recognition and autonomy are key factors in motivating and retaining these employees. Financial rewards, visibility with executive leadership, reduced micromanagement and greater flexibility can help with retention.
Another option is to start involving these team members in sales strategy development as a way of acknowledging their expertise and building loyalty. A global technology company we worked with puts successful salespeople on speaker panels for sharing best practices with peers.
Personalized retention plans that address specific motivations can help retain these confident professionals who are at peak marketability. Losing talent at this stage means sacrificing substantial investment and valuable expertise, and jeopardizing the relationships they have cultivated with customers.
SUSTAINED SUCCESS: 6+ YEARS ON THE JOB AND CONTINUING TO GROW.
Providing autonomy remains important, however, it’s also critical to spend time with these veterans to recognize their contributions and watch for signs of potential plateauing or disengagement. Create new challenges to prevent complacency from taking root.
A medical device company keeps salespeople in this career stage challenged by inviting them to participate on a company advisory board that meets twice a year, giving them visibility and influence with senior sales and functional leaders.
Additionally, involving these seasoned professionals in mentoring roles not only benefits newer salespeople but also reinforces the mentor’s expertise and fosters a sense of purpose.
PLATEAUED: 6+ YEARS ON THE JOB AND PERFORMANCE HAS STAGNATED.
The best approach for these performers depends on their time with the company. If a tenured salesperson adopts a poor attitude, resists change, and feels “I have earned it,” try to re-energize and challenge them by assigning new responsibilities.
An insurance company observed that many salespeople plateaued at 12 to 15 years, content with the income they earned on effortless repeat business. The company reengaged these veterans by encouraging them to introduce new products to existing clients and providing ample recognition of their successes, which proved more effective than financial incentives.
Plateauing can also occur when experienced hires who are new to the company fail to take off. If this is the case, an effective strategy is to help them learn the culture, build an internal support network and feel a sense of belonging.
Plateauing can be contagious, especially when it starts with longtime team members. Quick action is essential to prevent a poor attitude from permeating the entire sales culture.
DISENGAGED: 6+ YEARS ON THE JOB AND PERFORMANCE IS DECLINING.
If the downward trend continues despite attempts to turn the situation around, it could be time to part ways with these employees. Act quickly and help the person exit respectfully.
By adding career stage to your talent management framework, you create a more personalized, realistic approach that meets salespeople where they are in their journey — resulting in better engagement, retention and long-term performance across your entire sales organization.
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