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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

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ste mes se cumplen cinco años de la pandemia de Covid-19 que alteró la vida en los Estados Unidos. Esos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis global sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se vieron interrumpidas y los empleados enfrentaron trastornos masivos en la forma y el lugar en que trabajaban. Los líderes empresariales tuvieron que tomar decisiones rápidas y trascendentales con información incompleta, todo mientras mantenían la confianza y estabilidad en sus organizaciones.

Cinco años después, está claro que las grandes disrupciones ya no son eventos raros. Ya sea por crisis sanitarias globales, conflictos geopolíticos o agitaciones tecnológicas, los líderes ahora operan en un entorno en el que pueden surgir cambios significativos en cualquier momento.

A través de nuestro trabajo de coaching con ejecutivos en diversas industrias, hemos observado que hoy en día el liderazgo exitoso requiere más que solo habilidades de gestión de crisis: debe abrazar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, crean un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento.

1. Enfrentar la incertidumbre de manera proactiva.

La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes exitosos abordan la incertidumbre. Mientras que algunas organizaciones se centraron exclusivamente en sobrevivir a la crisis, otras comenzaron a identificar posibles futuros en medio de la turbulencia.

2. Equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa.

El lugar de trabajo post-covid ha demostrado que las políticas rígidas y universales no funcionan. Las empresas deben comprender a su fuerza laboral y desarrollar modelos que equilibren la flexibilidad con los objetivos empresariales.

3. Probar ideas nuevas rápidamente.

En un mundo de cambio constante, la capacidad para probar y perfeccionar rápidamente nuevas ideas se vuelve crucial. Las organizaciones exitosas han ido más allá de los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos donde la experimentación es continua y se valora el hecho de aprender de los fracasos. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación.

4. Tomar decisiones inteligentes con información limitada.

La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían buscar datos y análisis completos antes de tomar grandes decisiones estratégicas. Pero a medida que se desarrollaba el Covid-19, esperar a tener información completa ya no era una opción. Las organizaciones tuvieron que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, ajustes en la cadena de suministro y cambios en los modelos de negocio con una visibilidad limitada sobre cómo evolucionaría la situación.

5. Comunicar para generar confianza y seguridad.

La comunicación clara, consistente y auténtica nunca ha sido más importante para los líderes. En tiempos de incertidumbre, las personas miran a sus líderes no solo para obtener información, sino también para recibir tranquilidad y dirección. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia mientras inspiran confianza, asegurándose de que su mensaje sea tanto honesto como constructivo. Esto requiere la habilidad para abordar temas sensibles, reconocer desafíos sin generar pánico y mantener fuertes conexiones, incluso en entornos virtuales.

Mirando al futuro: El futuro del liderazgo

A medida que nos adentramos en la era post-covid, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, representan un cambio fundamental en lo que significa ser un líder efectivo en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, desarrollando líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán mejor posicionadas para tener éxito en una era en la que la disrupción es la única constante.

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os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

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unque tanto la sabiduría convencional como la investigación existente han apoyado a menudo la idea de que los directivos pueden «compensar» el comportamiento abusivo actuando de forma ética después, nuestro reciente estudio revela una historia muy diferente. Cuando los líderes oscilan entre conductas abusivas y éticas, esto tiene un impacto más perjudicial en el desempeño de los empleados que el abuso por sí solo. Este estilo de liderazgo de «Jekyll y Hyde» conduce a una mayor incertidumbre y agotamiento emocional entre los empleados, perjudicando su capacidad para desempeñar sus funciones con eficacia, reduciendo su disposición a participar en importantes comportamientos de ciudadanía organizacional (por ejemplo, ayudar a un colega) y aumentando la probabilidad de que adopten conductas laborales contraproducentes.

Lo que la investigación muestra sobre los líderes tipo “Jekyll y Hyde”

Para explorar el impacto de los líderes que alternan entre el liderazgo abusivo y el ético a lo largo del tiempo, hemos realizado recientemente tres estudios en los que participaron más de 650 empleados a tiempo completo en los EE. UU. y el Reino Unido, utilizando tanto encuestas como datos experimentales. Nuestros hallazgos se publicaron en el Journal of Applied Psychology. En esta investigación, los comportamientos abusivos (caracterizados por las acciones verbales y no verbales hostiles) representan la injusticia del líder. Por el contrario, el liderazgo ético ejemplifica la justicia del líder a través del trato justo y el refuerzo de una conducta apropiada. Aunque parece poco probable que estos comportamientos coexistan en el mismo líder, la evidencia muestra que los líderes pueden alternar entre estas conductas (justas e injustas) en sus interacciones con los empleados (en diferentes momentos y situaciones).

El abuso es ciertamente malo en sí mismo, pero los empleados pueden al menos anticipar las acciones de un líder (que es sistemáticamente abusivo) y tratar de evitarlas o interactuar con él de manera que se protejan a sí mismos y a su bienestar. Sin embargo, los líderes que alternan entre conductas abusivas y éticas aumentan la incertidumbre de sus empleados sobre su comportamiento futuro, lo que resulta en agotamiento emocional y disminución de su desempeño laboral.

Reducir la prevalencia del comportamiento abusivo

El mensaje clave es claro: El liderazgo ético no puede proteger a los empleados de los efectos negativos del abuso por parte de un gerente o supervisor. En todo caso, puede empeorar las cosas. En vista de estos hallazgos, ¿qué podrían hacer los líderes, las organizaciones y los empleados para reducir la prevalencia del comportamiento abusivo de los líderes?

Sugerimos que los líderes deben eliminar sistemáticamente todos los casos futuros de comportamiento abusivo o reconsiderar los beneficios de intentar “restaurar” su imagen después de actos cíclicos de abuso. Los líderes deben reconocer que los intentos de “compensar” un comportamiento negativo pasado “haciendo el bien” (a menos que eliminen por completo los actos de abuso futuros) pueden ser contraproducentes y exacerbar la situación en lugar de mejorarla. Para los líderes, la coherencia en las conductas de liderazgo positivo y justo es el único camino a seguir. Dado que los comportamientos de liderazgo injustos suelen derivarse de una mala regulación emocional, técnicas como la atención plena, el manejo del estrés y las estrategias cognitivo-conductuales pueden ayudar a los líderes a gestionar mejor sus respuestas emocionales y, por lo tanto, evitar que se produzca una supervisión abusiva, particularmente en situaciones de alta presión.

Las organizaciones deben utilizar todas las herramientas de recursos humanos disponibles (como capacitación, selección, recompensas y medidas disciplinarias) para abordar y reducir los casos de liderazgo tipo «Jekyll y Hyde». Los líderes de todos los niveles jerárquicos deben recibir capacitación sobre autorregulación eficaz para prevenir comportamientos abusivos que puedan derivar de sus acciones éticas, o viceversa.

En última instancia, el liderazgo no es un acto de equilibrio entre lo que está bien y lo que está mal. Se trata de generar confianza a través de una coherencia inquebrantable. Para ser gerentes efectivos, los líderes deben comprometerse a ser consistentemente éticos, justos y equitativos.