Por qué a los líderes eficaces se les tacha de problemáticos
L
as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.
En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.
El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.
Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.
Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo
Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.
Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.
- Una verdadera carencia de habilidades
A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.
- Reputación histórica
A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.
- Sobrevaloración de la identidad
Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.
- El sistema como obstáculo
La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.
¿Cómo diagnosticar el problema correcto?
Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.
1. Céntrese en ejemplos específicos.
2. Verifique qué tan reciente es la información.
3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.
4. Reinicie la conversación con el líder.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Organizations don’t lose great leaders because they are difficult. They lose them because they misdiagnose what makes them difficult. I call this the evaluation trap.
In talent reviews, leaders ask familiar questions: “Why did this leader go from strong to struggling?” or “What do they need to change?” The answers almost always converge in the same place: a behavior that needs to be fixed.
The issue is not a lack of data. It’s how the data is interpreted. Organizations default to what is most visible — behavior — while the context shaping that behavior remains harder to see. This reflects a well-documented bias: we over-attribute outcomes to individuals and underweight the environment around them. Competency models reinforce this pattern. They translate complex leadership dynamics into behavioral language, which is useful but incomplete. Over time, behavior becomes the default lens for all evaluation. If there is friction, the assumption is simple: The leader is the problem.
And when that assumption is wrong, the consequences are significant. Organizations don’t just misunderstand leaders — they make flawed decisions about promotion, development and retention. The leaders most likely to fall into this trap are not underperformers. They are often the ones the organization depends on most — high-output, highly capable and frequently described as “brilliant, but….”
The Four Sources of Leadership Friction
When a leader creates friction, organizations tend to default to a single conclusion: the leader needs to change. That friction rarely comes from a single source. It is often shaped by a combination of factors, but in most cases, one is primary. The challenge is that these sources can look nearly identical on the surface. The same behavior can signal very different underlying problems depending on the context.
Without distinguishing what is primary, organizations risk addressing symptoms instead of causes and reinforcing the very friction they are trying to resolve.
1. A true skill deficit
Sometimes the simplest explanation is the right one: The leader has a skill gap. They might struggle with prioritization, or they need to communicate more clearly or delegate consistently.
2. Historical reputation
I call this organizational drift: when the system relies on outdated narratives rather than current evidence. Over time, labels harden, even when behavior evolves. Stakeholders rely on memory, not evidence, and those with limited interaction often have outsized influence.
3. Overextension of identity
There is a predictable arc: A strength becomes a habit, the strength is rewarded, the habit becomes an identity and then that identity becomes a constraint.
4. The system as a blocker
The organization says it wants one thing but rewards another. A leader is told to think strategically but is measured on short-term output. They are asked to delegate but don’t have a capable team.
How to Diagnose the Right Problem
When a leader’s “behavior” becomes problematic, organizations usually start with the wrong question: What behavior does this leader need to change? This assumes the diagnosis is correct. Here’s how to identify what is really causing the friction.
1. Focus on specific examples.
2. Validate the recency of the data.
3. Distinguish between a skills gap and an overextension.
4. Reset the conversation with the leader.
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