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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

Paul, un ejecutivo de alto nivel en una empresa de tecnología, antiguo profesor universitario y experto en su campo, asistió a una prestigiosa conferencia comercial. Paul se enorgullece de tener una mentalidad de aprendizaje, y se sintió como en casa rodeado de los principales expertos de la industria. Se involucró con entusiasmo y formuló preguntas sobre las últimas tendencias y tecnologías para ampliar sus conocimientos y asimilar la experiencia que lo rodeaba.

Sin embargo, durante un descanso, el comentario casual de un compañero asistente tomó a Paul por sorpresa: “Sus preguntas son geniales. Me recuerdan a mis primeros días, cuando todo era una oportunidad de aprendizaje”. Estaban dando por sentado que Paul era un principiante, y no un profesional experimentado.

El comentario provocó un momento de introspección para Paul. Se dio cuenta de que su enfoque, que pretendía demostrar apertura y deseo de aprender, podría ensombrecer su experiencia y autoridad percibidas.

Aunque es ampliamente aceptado que los buenos líderes son buenos aprendices, una mentalidad de aprendizaje también puede tener un lado oscuro. Si no se gestiona con cuidado, puede dar lugar a una percepción de menor eficacia, experiencia y eficiencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que su mentalidad de aprendizaje se interponga en su crecimiento y empañe la percepción que los demás tienen sobre usted?

Las consecuencias no deseadas de una mentalidad de aprendizaje

Muchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia. He aquí tres formas en que las partes interesadas pueden malinterpretar su comportamiento de aprendizaje inquisitivo:

1. Disminución de la eficacia

Se espera que los líderes eficaces fomenten la colaboración y la productividad dentro de sus equipos. Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o excesivamente inquisitivo, puede ser percibido como menos eficaz. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan examinados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva, en lugar de una abierta y colaborativa y, en última instancia, perjudica la innovación y la colaboración.

2. Experiencia socavada

Los líderes deben transmitir confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se equipara con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede percibirse como una falta de seguridad en su propia experiencia.

En el caso de Paul, sus esfuerzos bien intencionados por aprender y adquirir conocimientos, formulando preguntas, sin proporcionar contexto, dieron la impresión de que carecía de experiencia.

3. Menor eficiencia

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis del análisis, perjudicando la eficiencia y el progreso profesional.

Cómo cambiar la percepción que los demás tienen sobre su mentalidad de aprendizaje

Su mentalidad de aprendizaje debe ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que otros cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que tienen las partes interesadas sobre usted se alinee con sus intenciones.

1. Comunique el propósito y el contexto

Proporcionar un contexto para sus preguntas y compartir sus objetivos de aprendizaje puede ayudar a evitar interpretaciones erróneas. Una comunicación clara y estratégica es clave para gestionar este reto de la mentalidad de aprendizaje. Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente sus motivos y lo que espera conseguir. Esto posicionará sus preguntas como intencionales y estratégicas.

En lugar de: Hacer preguntas sin contexto, dando a las partes interesadas la oportunidad de preguntarse sobre sus intenciones y reaccionar a la defensiva…

Intente: Siempre revelar sus intenciones y contexto.

2. Integre el aprendizaje con la ejecución

Los líderes eficaces vinculan las nuevas habilidades y conocimientos directamente con la consecución de resultados. Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con el imperativo de la acción. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

En lugar de: Discutir ampliamente los nuevos conocimientos y habilidades con su equipo, generando confusión sobre si su equipo debe ponerlos en práctica y cómo hacerlo…

Intente: Centrarse en aspectos específicos de sus nuevos conocimientos o habilidades que sean directamente relevantes para el éxito de un proyecto. En las reuniones de equipo, comparta las ideas de su aprendizaje que impacten directamente los próximos pasos del proyecto, haciendo hincapié en cómo este nuevo conocimiento agiliza la ejecución y la toma de decisiones.

3. Demuestre su experiencia con confianza

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en la percepción que los demás tienen sobre su conocimiento. Enmarcar sus preguntas, de forma que reflejen lo que sabe, transmitirá confianza en su experiencia. Formule sus preguntas cuidadosamente para que su conocimiento sea visible para los demás y, al mismo tiempo, ayúdelos a conectar con sus ideas y a basarse en ellas. De este modo, no solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará una participación y colaboración significativas.

En lugar de: Hacer preguntas básicas, como «¿Cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?» o socavar su propia experiencia…

Intente: Plantear la pregunta de manera que destaque su profundo conocimiento del tema y aporte valor al debate. Por ejemplo, «Teniendo en cuenta las tendencias A y B en Y, ¿cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?»

4. Sea decisivo

Para que las partes interesadas confíen en su competencia y capacidad de liderazgo, es fundamental mostrar confianza en sus conocimientos, y determinación en sus acciones, al tiempo que muestra una mentalidad abierta y un estilo de liderazgo inclusivo. Después de solicitar aportes y explorar las opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y su capacidad de decisión, incluso mientras continúa valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

En lugar de: Buscar continuamente más opiniones y retrasar las decisiones, provocando que el equipo se sienta inseguro y cuestione su capacidad de decisión…

Intente: Escuchar las aportaciones del equipo y establecer una fecha límite para tomar una decisión. A continuación, decida claramente la estrategia de implementación y explique su proceso de pensamiento. Este enfoque demuestra su capacidad de decisión y confianza, y genera confianza y claridad en el equipo.

5. Fomente una cultura de aprendizaje compartido

Cultive un entorno que valore el aprendizaje como un esfuerzo colectivo, en lugar de una búsqueda personal. Este enfoque puede mitigar las percepciones de ambición excesiva o competencia, y mejorar la influencia colaborativa.

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde los conocimientos y las perspectivas se compartan abiertamente. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

En lugar de: Hacer preguntas de aprendizaje durante las reuniones regulares, interrumpiendo el flujo y el enfoque de la reunión, y poniendo a los miembros del equipo a la defensiva o haciendo que cuestionen la preparación de la reunión…

Intente: Introducir una sesión de aprendizaje mensual donde se aliente a los miembros del equipo a presentar algo nuevo que hayan aprendido, relacionado o no con sus proyectos actuales.

Sin duda alguna, una mentalidad de aprendizaje es un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Adopte un enfoque equilibrado del aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimientos mejore su liderazgo e impulse su éxito.