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a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

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ste mes se cumplen cinco años de la pandemia de Covid-19 que alteró la vida en los Estados Unidos. Esos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis global sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se vieron interrumpidas y los empleados enfrentaron trastornos masivos en la forma y el lugar en que trabajaban. Los líderes empresariales tuvieron que tomar decisiones rápidas y trascendentales con información incompleta, todo mientras mantenían la confianza y estabilidad en sus organizaciones.

Cinco años después, está claro que las grandes disrupciones ya no son eventos raros. Ya sea por crisis sanitarias globales, conflictos geopolíticos o agitaciones tecnológicas, los líderes ahora operan en un entorno en el que pueden surgir cambios significativos en cualquier momento.

A través de nuestro trabajo de coaching con ejecutivos en diversas industrias, hemos observado que hoy en día el liderazgo exitoso requiere más que solo habilidades de gestión de crisis: debe abrazar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, crean un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento.

1. Enfrentar la incertidumbre de manera proactiva.

La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes exitosos abordan la incertidumbre. Mientras que algunas organizaciones se centraron exclusivamente en sobrevivir a la crisis, otras comenzaron a identificar posibles futuros en medio de la turbulencia.

2. Equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa.

El lugar de trabajo post-covid ha demostrado que las políticas rígidas y universales no funcionan. Las empresas deben comprender a su fuerza laboral y desarrollar modelos que equilibren la flexibilidad con los objetivos empresariales.

3. Probar ideas nuevas rápidamente.

En un mundo de cambio constante, la capacidad para probar y perfeccionar rápidamente nuevas ideas se vuelve crucial. Las organizaciones exitosas han ido más allá de los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos donde la experimentación es continua y se valora el hecho de aprender de los fracasos. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación.

4. Tomar decisiones inteligentes con información limitada.

La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían buscar datos y análisis completos antes de tomar grandes decisiones estratégicas. Pero a medida que se desarrollaba el Covid-19, esperar a tener información completa ya no era una opción. Las organizaciones tuvieron que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, ajustes en la cadena de suministro y cambios en los modelos de negocio con una visibilidad limitada sobre cómo evolucionaría la situación.

5. Comunicar para generar confianza y seguridad.

La comunicación clara, consistente y auténtica nunca ha sido más importante para los líderes. En tiempos de incertidumbre, las personas miran a sus líderes no solo para obtener información, sino también para recibir tranquilidad y dirección. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia mientras inspiran confianza, asegurándose de que su mensaje sea tanto honesto como constructivo. Esto requiere la habilidad para abordar temas sensibles, reconocer desafíos sin generar pánico y mantener fuertes conexiones, incluso en entornos virtuales.

Mirando al futuro: El futuro del liderazgo

A medida que nos adentramos en la era post-covid, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, representan un cambio fundamental en lo que significa ser un líder efectivo en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, desarrollando líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán mejor posicionadas para tener éxito en una era en la que la disrupción es la única constante.

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stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar. Ve una oportunidad de abrir un nuevo mercado, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde conocemos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocio y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, flaquean. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los “cómo” siguen siendo frustrantemente vagos.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, potenciar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial, es decir, pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

2. Potenciar su mentalidad estratégica

El segundo dominio que debe considerar es su mentalidad estratégica. Comprender qué hace avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B, más bien, es como un juego de ajedrez; significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente lograrlo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales que conlleva intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descartado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar desestimando porque le parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son sus…?

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

A continuación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus partidarios activos?

— ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los escépticos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— El grado de implicación directa que tendrán con su objetivo.

— El grado de influencia que tienen sobre otras partes interesadas.

— Los recursos que controlan.

(Califíquelos como alto, medio o bajo).

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para que participe:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto empresarial?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola a su éxito potencial, a su ego o a su avance?

— ¿Vinculándola a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos que debe considerar: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted (y si vale la pena correr el riesgo), profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregúntese:

— ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para lograrlo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se irriten ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles, porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

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a forma en que trabajamos ha cambiado, y también lo ha hecho el liderazgo.

“Los mejores líderes del siglo XX eran quienes respondían preguntas, estableciendo la visión y la estrategia desde arriba”, afirma Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates. “Sin embargo, los mejores líderes del siglo XXI son los que hacen preguntas. Buscan retroalimentación y nuevas perspectivas, y hacen preguntas curiosas sobre sí mismos, sus equipos y su entorno”.

La pandemia también tuvo un impacto profundo y duradero en la dinámica de liderazgo, señala Jeffrey Sanchez-Burks, científico del comportamiento de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan. “El momento de la vida en el que se encontraban las personas durante el confinamiento (ya sea comenzando la universidad, iniciando una búsqueda de empleo, asumiendo un puesto directivo o equilibrando el trabajo remoto con la crianza de los hijos) ha moldeado quiénes son hoy”, afirma. “Los líderes deben estar en sintonía con estas fuerzas dinámicas y adaptarse a las diferentes necesidades y desafíos que enfrentan sus equipos”.

Esta transformación se extiende más allá de las experiencias individuales, añade Shimul Melwani, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte. “Nos enfrentamos a cambios tecnológicos masivos con la IA”, dice. “Los trabajadores exigen cada vez más flexibilidad, propósito y equilibrio entre el trabajo y la vida personal, todo ello mientras las organizaciones atraviesan una era de polarización de valores”.

Ante estos cambios, nuestros expertos destacan seis habilidades de liderazgo que se han vuelto esenciales en el lugar de trabajo actual y ofrecen consejos prácticos sobre cómo desarrollarlas.

1. Apertura emocional

Este término, acuñado por Sanchez-Burks, refleja la capacidad de comprender y sintonizar con la dinámica emocional de su gente. “Se trata de leer el ambiente, calibrar el estado de ánimo colectivo y reconocer el panorama emocional de su equipo”, afirma. ¿Todos están en la misma página o hay tensiones tácitas? ¿Hay cohesión o hay brechas en la comprensión? ¿Se escuchan todas las voces o faltan algunas perspectivas?

Los líderes exitosos captan estas señales para obtener una comprensión más profunda de cómo los miembros de su equipo procesan la información, abordan el riesgo y mantienen el compromiso.

Cómo sintonizar con la dinámica emocional de su equipo

Desarrollar esta habilidad requiere práctica y esfuerzo intencional, dice Sanchez-Burks. Recomienda buscar recursos que se centren en la dinámica grupal y las emociones colectivas. Los ejercicios de autorreflexión, como escribir un diario sobre las interacciones del equipo y sus interpretaciones de ellas, también pueden mejorar su conciencia con el tiempo.

2. Comunicación adaptativa

Esta habilidad implica saber cómo y cuándo ajustar su comportamiento y estilo de liderazgo para adaptarse a la situación y a su audiencia. “Los líderes deben saber cómo mover corazones y mentes”, dice Sanchez-Burks. “Eso significa no solo comprender cómo se sienten los demás, sino usar ese conocimiento para influir, motivar y guiar”.

Cómo mejorar la forma de adaptar su estilo al momento y a su audiencia

La regla de oro “tratar a las personas como le gustaría ser tratado” es anticuada, dice Lynde. Ahora la regla de platino es “tratar a las personas como quieren ser tratadas”.

Esto requiere un esfuerzo concertado para establecer relaciones. Ya sea que usted sea parte de un equipo o lo lidere, reserve tiempo para conversaciones individuales para entender qué es lo que le preocupa a sus colegas, cuáles son sus prioridades y cómo ven el mundo. Sea empático. Haga un esfuerzo genuino por comprender las perspectivas y sentimientos de sus compañeros. “No hable todo el tiempo”, dice Lynde. “Haga preguntas y escuche de verdad”.

3. Pensamiento flexible

Cuando las cosas parecen impredecibles e inciertas, existe una tendencia natural a volverse rígido en su pensamiento, lo que limita su capacidad para sopesar diferentes soluciones a los problemas. Sin embargo, para ser un líder eficaz en tiempos difíciles, debe ser capaz de manejar prioridades en pugna y mantener ideas opuestas en su mente. “Los líderes deben estar abiertos a la paradoja”, dice Melwani.

Esto significa aceptar la ambigüedad, buscar nuevas perspectivas y comprender el contexto más amplio.

Cómo aumentar su agilidad mental

En el pasado, los líderes se sentían presionados para tener todas las respuestas, pero el ritmo del cambio tecnológico exige un enfoque diferente, añade Lynde. Al igual que la IA, la resolución de problemas ahora se centra en diseñar hábilmente las indicaciones adecuadas en lugar de almacenar toda la información en su cabeza. “La gran prioridad para los líderes es hacer las preguntas correctas”, afirma.

4. Búsqueda, adopción y coordinación de perspectivas

Las investigaciones demuestran de forma sistemática que el poder reduce la empatía y limita el enfoque. Por ello, no es de extrañar que a medida que los líderes empresariales ascienden en la escala corporativa, a menudo confíen más en sus propias opiniones y pasen por alto las perspectivas de los demás. Sin embargo, para una gestión efectiva en cualquier nivel, es esencial buscar activamente diferentes perspectivas e integrar nueva información en su enfoque.

Esta habilidad gerencial también es crucial para tareas como la negociación, la gestión de riesgos, el pensamiento estratégico y la resolución de conflictos.

Cómo ampliar su comprensión de diferentes perspectivas

Reflexione periódicamente sobre situaciones pasadas y futuras en las que comprender las perspectivas de los demás podría mejorar los resultados. El objetivo es cuestionar sus creencias y “meterse en la mente de los demás”, dice Melwani. Cuestione sus suposiciones; lo que usted da por sentado podría ocultar sus mayores puntos ciegos.

5. Habilidades de disrupción estratégica

Se trata de una habilidad que implica desafiar el statu quo. En lugar de apegarse a las convenciones establecidas, los líderes deben identificar y cuestionar las prácticas obsoletas para explorar nuevas ideas que puedan mejorar los resultados. “No se trata de romper las reglas solo porque sí, sino de cuestionar las prácticas arraigadas y promover el aprendizaje y la mejora continua”, dice Melwani.

Cómo sentirse más cómodo desafiando el statu quo

Lynde aconseja aprovechar las ideas y perspectivas de los demás para abrir nuevas posibilidades. Recuerde: las personas que están en primera línea y los colegas de diferentes departamentos ven cosas que usted podría pasar por alto. “Piense en cómo puede, como líder, adquirir el hábito de explorar su imaginación y sus mentes en busca de ideas”, dice. “No solo estará ampliando su propio pensamiento, sino que también estará haciendo que los demás sientan que sus contribuciones son importantes”.

6. Autoconciencia resiliente

Como líder, se espera que usted esté siempre disponible y constantemente accesible para apoyar a sus empleados, ya sea con problemas laborales o con sus necesidades de salud mental. “Se espera que esté disociado de su humanidad, pero los líderes también son humanos”, dice Sanchez-Burks. “Puede ser solitario estar en la cima”.

La autoconciencia implica reconocer sus propias limitaciones y comprender cuándo buscar apoyo.

Cómo fomentar la fuerza emocional y la resistencia mental

Para apoyar eficazmente a su equipo, necesita una red de apoyo sólida. Melwani recomienda buscar recursos tanto dentro como fuera del trabajo, como mentores, consejeros y grupos de pares. Contar con personas que puedan ofrecer consejos constructivos tiene un valor incalculable, «especialmente si pueden ayudar con ajustes en tiempo real», afirma.

El desarrollo de estas seis habilidades clave de liderazgo no solo se trata de su crecimiento personal, sino de dar forma al futuro del trabajo e inspirar a quienes lo rodean. Los líderes enfrentan nuevas presiones para desempeñarse a niveles más altos y adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes. Aunque “hoy en día el liderazgo es más difícil, también es más emocionante”, dice Melwani. “Hay más oportunidades de impulsar un cambio real y generar un impacto positivo duradero”.