U

n rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.

Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.

El seguimiento: La mitad faltante del liderazgo

Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Por qué las habilidades de seguimiento son más importantes que nunca

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.

Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.

He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.

1. Escucha activa

Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.

2. Priorizar el propósito, no el crédito personal

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.

Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos “performativos” del desempeño laboral, como “fingir que se trabaja” en vez de trabajar realmente, o publicitar su “esfuerzo” en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.

3. Ejecución confiable

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.

A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.

4. Disenso crítico

Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.

La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.

5. Capacidad de entrenamiento

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.

J

ulie, una química orgánica, estaba investigando fármacos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico respetado, pero también muy temperamental. Un día entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un trabajo de investigación del que eran coautores. El documento representó meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era la “peor basura” que había visto en su vida.

Julie respondió: “Gordon, no me sorprende que pensaras que era basura. Para ser honesta, tuve exactamente la misma sensación cuando lo estaba escribiendo. Sentí que estaba divagando una y otra vez. Siempre me sorprendo cuando leo tus artículos porque son increíblemente claros y lúcidos. Esa es en realidad una de las razones por las que quería trabajar contigo y por la que me emocioné tanto cuando me ofreciste un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser extremadamente importantes y sé que, si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto tremendo. Es posible que el documento no se pueda reparar, pero me pregunto si podrías tener alguna sugerencia sobre cómo podría mejorarlo. Quiero aprender tanto como sea posible de ti”.

El estado de ánimo de Gordon pareció mejorar instantáneamente. Revisó el documento, señalando los problemas que debían abordarse y ofreciendo ideas. Julie luego publicó el artículo en una revista académica de primer nivel y recibió un importante premio por ello. (Este es un recuento de la historia real a partir de los escritos del preeminente psicoterapeuta Dr. David Burns.)

En esta interacción entre Julie y su jefe, ¿quién dirigía y quién seguía?

Ocasionalmente, somos testigos de notables actos de liderazgo de personas como Julie, que no están capacitadas formalmente en materia de liderazgo. Y, de hecho, muchos líderes icónicos aparentemente han tenido incluso menos capacitación que ella: Abraham Lincoln recibió solo un año de escuela, la Madre Teresa y Eleanor Roosevelt no asistieron a la universidad, y Nelson Mandela y Mahatma Gandhi fueron malos estudiantes según sus propias confesiones. Entonces, ¿cómo asciende la gente común a un liderazgo extraordinario?

Una encuesta realizada por Gartner a más de 6,500 empleados y más de 100 directores de recursos humanos de todo el mundo descubrió que “las mejores organizaciones confían en su fuerza laboral, no en los ejecutivos, para liderar el cambio”.

Comportamientos y competencias

Durante los últimos 10 años, nuestro equipo de investigación en Mentora ha recopilado y analizado más de 1,000 momentos ejemplares de liderazgo: conversaciones, reuniones, conflictos, negociaciones y discursos que las personas han tenido con sus colegas, socios, oponentes, audiencias e incluso amigos y familiares, en los que lograron un impacto extraordinario. En la superficie, observamos numerosas diferencias en las situaciones a las que se vieron empujados estos individuos y en cómo respondieron. Sin embargo, cuando profundizamos descubrimos tres temas comunes.

Uno, llevan la misma intención a estos momentos: ¿Cómo puedo sacar lo mejor de mí mismo y lo mejor de los demás en la búsqueda de nuestro propósito positivo en común?

Dos, para lograr esta intención, buscan activar una o más de las cinco energías en ellos mismos y en los demás:

— Propósito: Un compromiso de perseguir una causa noble y edificante.

— Sabiduría: Una apertura tranquila a la verdad, con todos sus matices, en cada situación.

— Crecimiento: Un esfuerzo continuo por acercarse al máximo potencial de uno mismo.

— Amor: Fomentar la calidez, la comprensión y la conexión.

— Autorrealización: Una agitación del espíritu humano que se encuentra en el núcleo de uno mismo.

Tres, usan acciones simples para activar estas energías en sí mismos y en los demás. Julie, por ejemplo, usó cinco acciones para activar la sabiduría, el amor, el propósito y el crecimiento:

1. Desarmar: Comenzó afirmando algo de verdad en lo que decía Gordon: que la escritura no estaba a su nivel.

2. Apreciar: Infundió calidez en la interacción apreciando a Gordon por la calidad de su escritura.

3. Fusionar opuestos: Si bien aceptó que la redacción del artículo era deficiente, observó que la investigación era excelente.

4. Apelar valores: Apeló a los valores de Gordon al resaltar cómo el artículo, una vez publicado, tendría un gran impacto en la comunidad científica.

5. Desarrollar una asociación de crecimiento: Invitó a Gordon para que la ayudara a crecer como escritora.

Cada acción comienza como una acción interna, dirigiendo sus intenciones, sentimientos y pensamientos para activar la energía correcta en su interior. Luego puede involucrar la acción externa de usar la expresión facial, tono y palabras correctas en su trato con los demás.

Si Julie hubiera elegido apreciar la escritura de Gordon en el exterior, mientras internamente se sentía enfadada con él, es posible que Gordon se hubiera dado cuenta de que ella estaba fingiendo. La acción interna debe preceder a la externa. En nuestra experiencia en Mentora, la capacitación en liderazgo que se enfoca únicamente en capacitar a las personas para que digan o hagan lo correcto a menudo deja a los alumnos sintiéndose poco auténticos.

En última instancia, las acciones son los componentes básicos de los comportamientos. Y se pueden construir innumerables comportamientos de liderazgo a partir de un pequeño conjunto de acciones. Así es como funciona la naturaleza: deslumbrante variedad en el exterior, algunos elementos básicos en el interior. Innumerables líquidos, sólidos y gases se construyen a partir de solo unos 118 elementos; innumerables libros y palabras se escriben usando solo 26 letras del alfabeto inglés; e innumerables melodías se componen de solo 12 notas en la escala musical occidental.

Este enfoque nos impone una exigencia: La necesidad de ser humildes y reconocer que, independientemente de las alturas que haya escalado en el liderazgo, el próximo paso en su avance podría consistir en practicar algunas acciones simples que actualmente no utiliza.

Tres beneficios del entrenamiento de energía/acción

En nuestro trabajo con los clientes, hemos hecho la transición al uso del enfoque Energía/Acción porque produce tres beneficios.

1. Alcanzable.

La ciencia del aprendizaje muestra que el dominio en una disciplina solo se logra dividiéndola en elementos simples y luego aprendiendo y practicando estos, primero individualmente y luego en combinaciones. La mayoría de las acciones tardan entre cinco y diez segundos en ejecutarse, por lo que se pueden aprender mucho más que un comportamiento completo.

2. Auténtico.

En este enfoque, usted elige la acción correcta de un momento a otro y ejecuta cada acción de manera auténtica, armonizando primero lo que dirá y hará con lo que está pensando y sintiendo.

3. Ágil.

Dado que puede elegir una nueva acción cada pocos segundos, su ruta de acción puede seguir cambiando conforme se desarrollan las condiciones, por ejemplo, cuando encuentra resistencia o nota que la otra parte retrocede un poco.

El enfoque Energía/Acción le permite dominar el liderazgo con pequeños pasos, y cada paso se convierte en un gran salto para expandir nuestro repertorio de comportamiento. Este enfoque de “pequeños pasos, grandes saltos” puede ser, de hecho, cómo Gandhi, Lincoln, la Madre Teresa, Mandela y otros pasaron de ser personas comunes a líderes extraordinarios.