Los mejores líderes son grandes seguidores
U
n rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.
Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.
El seguimiento: La mitad faltante del liderazgo
Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.
La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.
En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.
Por qué las habilidades de seguimiento son más importantes que nunca
Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.
Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.
Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.
Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.
He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.
- Escucha activa
Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.
Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.
- Priorizar el propósito, no el crédito personal
Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.
Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos “performativos” del desempeño laboral, como “fingir que se trabaja” en vez de trabajar realmente, o publicitar su “esfuerzo” en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.
- Ejecución confiable
Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.
A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.
- Disenso crítico
Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.
La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.
- Capacidad de entrenamiento
Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.
Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
An underappreciated hallmark of the best leaders today is they have mastered the underrated skills of great followers.
Given the great speed of change and complexity in the world, the need for leaders to listen and learn is enormous. However, the widely shared, erroneous beliefs about what good leadership look like — that it entails excelling at commanding and inspiring others — get in the way of practicing and developing great leadership in today’s organizations. As we explore in this article, that obstacle can be overcome. Organizations can cultivate the followership attributes that make outstanding leaders.
FOLLOWERSHIP: THE MISSING HALF LEADERSHIP
We are told history’s great leaders are those who mastered the art of command. Leaders are portrayed as visionary mavericks, charismatic disrupters or moral change agents somehow blessed with a magical touch for single-handedly creating a better future. And most research still treats followers as passive recipients of leadership.
The fact of the matter is leadership and followership are a cocreated, fluid, role-switching process rather than a fixed one-way hierarchy. When leadership is understood this way, becoming a better leader is not about asserting authority more skillfully but rather about mastering the capacity to follow well, even from a position of power.
At its core, effective followership requires the capacity to learn, listen, collaborate, challenge and adjust in service of something larger than oneself. When a group of individuals set aside selfish or individualistic agendas to become part of collective unit, impressive results become possible. Not incidentally, many scholars have defined leadership in this way: as the capacity to persuade a group of people to become a high-performing team.
WHY FOLLOWERSHIP SKILLS MATTER MORE THAN EVER
The conditions we face in today’s world are poised to punish leaders who believe, or feel they must act as if they believe, that they have all the answers. Because of the intricate nature and spread of specialized knowledge, no single individual can fully comprehend an entire situation. In addition, the growing power of AI is making traditional expertise less exclusive: It is allowing beginners to generate expert-level work.
All this means leaders must now lean more on emotional intelligence; they must have the ability to create genuine connections and understand others’ feelings. They must bring people together, connect ideas, continually learn and blend diverse perspectives. They need to understand when to step back, when to support others and when to rely on someone else’s specialized knowledge.
This is why the most effective leaders today tend to have a history of being exceptional followers: They learned how organizations actually work, what people need to succeed and how to build trust through contribution rather than authority. Consistent with this argument, meta-analyses show that the personality and behaviors that predispose people to being good or competent followers are nearly identical to those that predispose people to be good or competent leaders.
So, displaying higher levels of emotional stability, sociability, kindness, curiosity, work ethic, integrity and learning ability tends to result in both being a better follower and a better leader. Accordingly, selecting external candidates and promoting internal candidates who fit the profile of good followers will increase the probability that they also lead effectively.
Here are five core followership capabilities that organizations should seek in leaders they hire from the outside and should strive to build in their leadership-development programs.
1. ACTIVE LISTENING
Effective followers listen to understand, not to confirm. They take in information without filtering it through ego, fear or hierarchy. They don’t get defensive when new information is out of sync with their beliefs or ideas — that is, they are more interested in understanding reality than in interpreting it in an ego-syntonic way.
Leaders who adopt this stance avoid the biggest risk of leadership: insulation from what is happening in their organizations and the outside world. When you truly listen, you reduce blind spots, pick up weak signals earlier and create psychological safety around you. Listening is not an easy skill to acquire because it requires humility, patience and the willingness to be wrong — precisely the range of behaviors leaders need from followers!
2. PRIORITIZE PURPOSE, NOT PERSONAL CREDIT
The most valuable followers care more about what works best for the team or organization than who gets the applause. They don’t manipulate credit and blame to their own advantage. Since leadership is fundamentally about persuading others to do things beyond their self-interest managers should emulate such followers.
Leaders who emulate these followers tend to build cultures that prioritize collective performance rather than individual theatrics or the “performative” aspects of job performance, such as “pretending to work” instead of actually working, or advertising their “input” as opposed to producing tangible “output.” When ego is secondary, teams collaborate more freely and people feel part of something bigger than themselves.
3. RELIABLE EXECUTION
Followers make things happen. They transform high-level plans into outcomes and ideas into a concrete reality. Leaders who possess this capability stay grounded: They understand what is feasible, how work gets done, and what constraints teams face.
Unless leaders know what it takes to turn plans and ideas into reality, strategy risks becoming detached from execution and optimism can replace evidence. It can lead to the tragic scenario where executives are detached from their workforce and hold distorted perceptions of the culture and organization.
4. CRITICAL DISSENT
Competent followers challenge constructively. They ask questions, flag risks and speak up when something is off, providing invaluable insights and Intel on the organization, and helping things get better. Leaders who welcome dissent instead of punishing it avoid the predictable pitfalls of unchallenged authority: groupthink, delusional confidence and avoidable failure.
A leader’s openness to pushback becomes a competitive advantage because it expands the organization’s intelligence beyond their own. So, just like great followers, competent leaders will follow when and as needed, and question when necessary. They will speak up to expose unfairness, inefficiencies, injustice or problems before they become worse.
5. COACHABILITY
Followers learn constantly. They seek feedback rather than defend against it and treat improvement as part of their identity. As one of us (Tomas) illustrates in a recent book, coachable followers avoid becoming a more exaggerated version of themselves and are not limited by their past or present self. Instead, they learn to create or curate a broader, novel, more expanded and flexible version of themselves.
This, in turn, enables them to navigate novel challenges. They evolve with the world instead of becoming obsolete in it. Coachability is the antidote to the complacency that often accompanies positional power. It keeps leaders self-critical, curious and connected to their teams, and allows them to reinvent themselves and reimagine their future self to raise to new challenges and outperform their peers.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
