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n las dos últimas décadas, el alcance y las prioridades de las empresas se han visto moldeadas por la abundancia de capital. Hoy, el capital no invertido de los fondos privados de inversión se encuentra en un récord histórico de$3.4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva en busca de pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno de bajas tasas de interés ha reforzado el enfoque en el crecimiento: Con deuda tan barata, el capital ha permitido ser paciente. Y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de un negocio.

Ahora que las tasas de interés están aumentando y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, el foco está girando hacia los rendimientos. Conforme los inversores pasan de una irracional exuberancia y miedo a perderse una gran empresa, hacia una preocupación por las ganancias y la valoración, se ajustarán los criterios de lo que añade valor. Esto crea desafíos para las empresas que dependen del valor del crecimiento. En el pasado, vendedores habilidosos (como Adam Neumann, de WeWork) podían exagerar un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemando efectivo sin mucho respaldo más allá de comprar crecimiento; ahora, mayores costos de capital y menor liquidez inevitablemente conducirán a un mayor escrutinio.

Dicho escrutinio puede ser un cambio positivo. Entusiasmadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio, y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de la Big Tech, muchas corporaciones se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Observen a las plataformas tecnológicas, decía el folclore: Un foco en las ganancias habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final más tarde llevarían a riquezas incalculables.

El desafío es que las compañías de Big Tech tenían algunas ventajas inusuales, y su capacidad de ser un portero, lo que tiene un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. De modo que, junto con muchas valientes transformaciones empresariales que tienen valor agregado, también vimos una creencia ciega en que, emulando el enfoque de las principales empresas tecnológicas, las firmas podrían adquirir otra compañía que las ayudara a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en dueñas de plataformas u orquestadoras de ecosistemas. Las empresas se han apresurado a exhibir credenciales de inteligencia artificial, señalar su compromiso con el metaverso y autonombrarse como la próxima plataforma.

En un mercado más ajustado, con menos liquidez y mayores rendimientos esperados, los gerentes ya no pueden darse el lujo de tener esa creencia ciega. Eso no es algo malo. Sin embargo, el riesgo es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, mientras las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas inevitablemente tendrán que absorber parte de las alzas de los costos y reducir sus márgenes de ganancias, la pregunta de si pasarán de la emoción ingenua a la cautela sin sentido permanece en el aire.

Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas representen menos riesgo para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a ser atraídos por ecosistemas generales multiproducto o de experiencia. Aunque la tesis original de WeWork fue sobrevendida, competidores más pequeños, como Workland (en Estonia), están descubriendo que pueden surgir rendimientos si se reflexiona sobre el modelo.

Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los gigantes de la Big Tech están dando pasos importantes, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, la cara de la competencia está cambiando. Empresas como el gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, el minorista japonés Rakuten, la aseguradora china PingAn, el conglomerado indio Reliance Jio y las firmas occidentales Big Tech están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Compañías como Omada en Estados Unidos, que se centra en el cuidado de padecimientos crónicos como la diabetes, están utilizando sus ecosistemas de experiencia como una nueva forma de atraer clientes. El proveedor italiano de café Lavazza está experimentando un papel como orquestador de un ecosistema de experiencia de café. En resumen, sector tras sector, el valor está emigrando hacia propuestas creativas multifirma, que abarcan lo físico y lo digital, y conectan a diferentes actores.

Conforme las empresas se ajustan a estas nuevas condiciones, los gerentes necesitarán:

1. Aceptar el cambio. Es importante que los gestores entiendan que el cálculo de costo-beneficio no debe comparar el argumento de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicaría la inacción, y esto a menudo significa la disminución de los márgenes y volúmenes, y el cambio de las necesidades de los clientes.

2. Comprender la naturaleza del valor agregado al involucrarse con la innovación. Los líderes deben mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver lo que la transformación digital y la disrupción realmente traen a la mesa. También significa entender los méritos de involucrarse en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usar la IA, las ventajas potenciales de involucrarse tempranamente en el metaverso y el mérito de emplear la “gamificación” para conectar de mejor forma con los clientes.

3. Reconocer que en lugar de tratar de dominar y arriesgarse a sobreinvertir como orquestador en estas nuevas plataformas y ecosistemas, las empresas también pueden recurrir a una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento. También necesitarán una cartera de proposiciones cuidadosamente razonadas. Sus criterios no deben ser sólo el lado positivo, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que emprenderán.

El desafío que enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando, y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de agregar valor. Sin embargo, sin una solución rápida para la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con menor liquidez y un aumento de los costos de capital que conduzcan a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados acerca de qué añade valor y por qué, en lugar de una mera habilidad en las ventas. Ha llegado el momento de un trabajo estratégico apropiado, con base en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de la empresa. Es hora de aceptarlo y ponernos manos a la obra.

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us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.

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emos visto que las familias utilizan distintos términos para la “tasa de reinversión”, como DCF (flujo de caja distribuible). También hemos visto ligeras variaciones en la forma de calcularla. Pero, en esencia, miden lo mismo: la decisión crítica que toman los propietarios sobre cuánto reinvertir y cuánto distribuir.

Ninguna otra cifra expresa mejor la intención de los propietarios. La tasa de reinversión es la respuesta (explícita o implícita) a la pregunta: ¿Hasta qué punto estamos comprometidos, como propietarios, a reinvertir nuestro capital en este negocio? La tasa de reinversión puede indicar si su empresa familiar está en un camino sostenible hacia el crecimiento o si corre el riesgo de extinguirse. Y lo mejor de todo es que no necesita estar involucrado en las operaciones diarias ni tener un título en finanzas corporativas para comprender la tasa de reinversión.

Cómo fijar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar

Entonces, ¿cómo determinar la tasa de reinversión adecuada para su empresa familiar? Muchos grupos de propietarios sienten la tensión de mantener bajos los dividendos. A menudo desean transmitir a la siguiente generación al menos tanta riqueza por persona como la que ellos han experimentado. Para lograrlo, la mayoría de las empresas familiares necesitan crecer un 5% anual en términos reales a lo largo del tiempo (dependiendo del número de hijos de la siguiente generación). Este crecimiento generalmente requiere una reinversión sostenida y sustancial.

En nuestra base de clientes, hemos descubierto que las empresas familiares saludables y multigeneracionales suelen establecer una tasa de reinversión de entre el 75% y el 90%, equilibrando los objetivos de crecimiento continuo y permitiendo a los propietarios disfrutar parte de la riqueza que están creando.

La tasa de reinversión es el eje central de lo que llamamos “estrategia del propietario”, es decir, la expresión de su propósito y sus objetivos como propietarios. Los propietarios eficaces deciden juntos cómo equilibrar las compensaciones entre sus objetivos de crecimiento del negocio, la liquidez para sí mismos y el deseo de conservar el control de la forma en que la empresa refleja los valores de su familia. A diferencia de las empresas públicas, que deben centrarse en maximizar el crecimiento del valor de sus acciones, las empresas familiares de propiedad privada pueden elegir definir el éxito en sus propios términos. La tasa de reinversión es fundamental para la estrategia de los propietarios; sus prioridades y las concesiones que están dispuestos a hacer.

Usando este enfoque estratégico, puede mantener conversaciones productivas entre los propietarios (y luego con la junta directiva y el equipo de gestión) sobre cuáles son sus intenciones para el negocio. Estas son las preguntas que los propietarios de empresas deberían hacerse:

1. ¿Cuál es nuestra tasa de reinversión histórica?
2. ¿Cuáles son las implicaciones de la cifra tal como está establecida actualmente?
3. ¿Qué queremos como propietarios?
4. ¿Qué implicaría cambiar la tasa de reinversión?

Una vez que hayan resuelto estas cuestiones como propietarios, pueden empezar a compartir sus ideas con la junta directiva y el equipo de gestión. Determinen su reacción ante el cambio de la tasa de reinversión; pregúntense qué harían con una tasa más alta para comprender cómo y hacia dónde orientarían el crecimiento a largo plazo de la empresa. Y, finalmente, cuando hayan tomado su decisión sobre la tasa de reinversión, establezcan un ciclo de seguimiento y aprendizaje. Revisen la decisión anualmente, tanto con los propietarios como con la junta directiva.