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a adopción de la IA puede ser más lenta si la alta dirección asume que el resto de la organización comparte su optimismo, o si la organización subestima la diferencia de expectativas entre los líderes que definen la estrategia y los mandos intermedios responsables de su ejecución. Hasta que los altos directivos no comprendan esta brecha y asuman la responsabilidad de cerrarla, ningún nivel de inversión o ambición en los niveles más altos producirá la transformación que prometen.

La evidencia

Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

Los altos ejecutivos y los mandos intermedios nos dieron respuestas muy diferentes a esa pregunta. Casi la mitad de los ejecutivos (45%) reportó un ROI significativamente positivo de sus inversiones iniciales en IA. Entre los mandos intermedios, esa cifra cayó al 27%. Esa diferencia de 18 puntos en la valoración de si la estrategia está generando resultados pone de manifiesto una desconexión que podría resultar muy costosa.

¿Por qué los ejecutivos y los mandos intermedios tienen perspectivas diferentes?

Los directivos suelen utilizar la IA para la síntesis de alto nivel, la elaboración de estrategias y el apoyo a la toma de decisiones, tareas en las que la tecnología funciona bien, por lo que las capacidades actuales suelen beneficiar su trabajo. Los mandos intermedios, en cambio, tienen la tarea de implementar la tecnología en el terreno más complejo de las operaciones del día a día: flujos de trabajo construidos durante años, equipos con distintos niveles de familiaridad técnica y resultados que deben ser consistentemente correctos, no solo rápidos. Cuando la herramienta funciona, ambos grupos lo entienden y aprovechan los beneficios. Cuando falla, normalmente solo uno de ellos tiene que lidiar con las consecuencias.

Estos dos grupos también operan con horizontes de tiempo fundamentalmente distintos. A los directivos se les recompensa por su visión, es decir, por anticiparse al futuro y apostar por lo que es posible; a los mandos intermedios se les recompensa por la ejecución, es decir, por hacer que las cosas funcionen hoy mismo, con el personal y los procesos de que disponen.

Cinco acciones concretas que debe tomar

Cerrar esta brecha comienza con cinco acciones específicas que los equipos directivos pueden tomar ahora:

1. Analizar la situación antes de tomar decisiones.

¿En qué punto se encuentra su organización en su camino de transformación con IA? No puede cerrar una brecha que no ve, y sin una evaluación intencional, el entusiasmo de los líderes ejecutivos puede nublar su comprensión de la realidad de sus organizaciones.

2. Elaborar el manual de estrategias de forma conjunta, no imponerlo.

Involucra a los directivos en las conversaciones sobre la hoja de ruta antes de tomar decisiones, no después. El objetivo es garantizar que todos los niveles de liderazgo estén alineados y comprometidos con un camino común, no solo informados o involucrados.

3. Organizar el proceso reduciendo la carga de trabajo antes de aumentarla.

Para que la transformación hacia la IA sea un éxito, es necesario replantearse los flujos de trabajo, volver a capacitar a los miembros del equipo, llevar a cabo proyectos piloto de prueba y aprendizaje bien planificados, y aprender a gestionar equipos híbridos formados por agentes de IA y humanos. Los directivos deben ser conscientes de estas cargas inevitables a corto plazo y colaborar con sus equipos de gestión para garantizar que se dispone de la capacidad suficiente para hacerles frente.

4. Medir la preparación, no solo la adopción.

La confianza de los gerentes y la preparación organizacional deben ser indicadores clave de desempeño explícitos, junto con las métricas de uso.

5. Construir mecanismos de retroalimentación ascendente y recompensar la honestidad.

Cree canales estructurados para que los mandos intermedios informen a sus superiores sobre la realidad de la implementación y deje claro que las evaluaciones cautelosas o los proyectos piloto fallidos son datos valiosos, no una muestra de resistencia.

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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

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os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

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i bien es fácil entusiasmarse con el poder transformador de la IA, una cosa es clara: para aprovechar los beneficios potenciales de la inteligencia artificial en términos de productividad, y para hacer que el trabajo sea más estimulante y satisfactorio desde el punto de vista intelectual, las organizaciones deben recapacitar, mejorar habilidades y desarrollar a sus empleados, gerentes y líderes. Esto ejerce presión sobre las empresas para actualizar y preparar a su fuerza laboral para el futuro, de modo que el talento humano pueda complementar las capacidades de la IA, y viceversa.

He aquí cinco consideraciones para los profesionales de recursos humanos, gerentes y líderes organizacionales:

5 formas en las que los líderes pueden preparar el escenario para una colaboración exitosa entre humanos e inteligencia artificial:

1. Desarrollar su estrategia de aumento de la adopción de la IA.

La cuestión fundamental que debe abordarse es: ¿De qué nuevas maneras agregarán valor los empleados después de aprovechar los ahorros de tiempo y eficiencia que se pueden esperar de la inteligencia artificial? La IA debería automatizar todo lo que se puede automatizar, (deberíamos disfrutarlo y celebrarlo), sin embargo, todo lo que sea automatizado perderá valor y se convertirá en un producto básico, haciendo recaer la responsabilidad en lo que los humanos pueden producir con su talento, habilidades e ingenio, incluso si lo hacen colaborando con la inteligencia artificial.

Es menos probable que todos los trabajadores del conocimiento pierdan su trabajo a causa de la IA que a causa de otro ser humano que la utilice. Por lo tanto, deberán replantear cómo agregarán valor a su función actual después de delegar todo lo que puedan a la inteligencia artificial. Es imperativo que las organizaciones evalúen cómo cambiarán los roles y las tareas, y qué nuevas habilidades deben implementar los empleados no solo para agregar valor incremental más allá de lo que la IA puede hacer, sino también para maximizar el valor que esta puede aportar.

2. Garantizar que los sistemas de evaluación y gestión del desempeño se enfoquen en los resultados, no en las aportaciones.

La tecnología, al igual que la productividad, se trata de hacer más con menos, lo que implica lograr los mismos resultados con menos esfuerzo.

Los indicadores de desempeño deben adaptarse para recompensar a quienes utilizan la inteligencia artificial para aumentar su productividad, creando así un escenario de beneficio mutuo. Liberar tiempo permite a los empleados enfocarse en actividades de recapacitación y mejora de habilidades, que son cruciales a medida que los roles laborales evolucionan junto con las capacidades de la IA. Para reforzar esto, las empresas pueden ofrecer incentivos directos (como créditos de tiempo o estipendios de aprendizaje) a los empleados que logren mayores niveles de productividad mediante el uso de la inteligencia artificial. De este modo, los empleados perciben la IA como una herramienta de impulso profesional, y no como una amenaza, posicionándola como un facilitador de nuevas habilidades y oportunidades de crecimiento.

3. Ayudar a su fuerza laboral a aprovechar las habilidades que la inteligencia artificial difícilmente dominará.

Las habilidades humanas clave del futuro serán aquellas que la IA difícilmente podrá reemplazar.

La inteligencia artificial (al igual que algunos humanos) es muy buena explicando todo sin comprender nada. En un futuro, donde la mayoría de las personas hagan gran parte de su trabajo interactuando con la IA, y en el que sea difícil discernir si estamos interactuando con otros humanos o con deepfakes (falsedades profundas), será esencial hacer énfasis en las habilidades humanas que hacen que las interacciones con otras personas no solo sean humanas, sino también humanizadas.

Por lo tanto, las organizaciones (y los gerentes) deben tratar de aprovechar la curiosidad de sus empleados, en particular su profundo deseo de aprender y saber.

Cuando la inteligencia artificial es capaz de reproducir una habilidad, esa habilidad se convierte en un producto, y el factor diferenciador no es la versión de la habilidad realizada por la IA, sino la capacidad del ser humano para interactuar con la inteligencia artificial mejor que otros humanos. Así, por ejemplo, un profundo conocimiento en un área le permitirá generar mejores indicaciones para la IA que las de sus pares, y a hacer un mejor uso de la información que obtiene. Copiar y pegar descuidadamente el contenido generado por la inteligencia artificial (o delegar tareas de alto nivel a esta herramienta) puede disminuir la calidad de su producción.

4. Invertir en los mandos intermedios (a menudo olvidados).

Los mandos intermedios son esenciales para traducir la estrategia en ejecución. Su desempeño influye directamente en el compromiso, la moral, la productividad y las conductas laborales.

Rara vez apreciamos la importancia o reconocemos el impacto clave que tienen los gerentes, y, en su lugar, nos centramos en los empleados o en los líderes de más alto nivel.

La mejor estrategia para maximizar el retorno de la inversión en IA generativa debe centrarse en los mandos intermedios. Pues, el éxito de las organizaciones depende de equiparlos con las habilidades blandas necesarias para prosperar en la era de la inteligencia artificial, así como de los conocimientos técnicos para navegar por la compleja interacción humano-IA.

5. Promover una dosis saludable de experimentación relacionada con la inteligencia artificial.

Muchas personas han formado opiniones sobre la IA sin haberla probado, especialmente sobre la inteligencia artificial generativa. Dado que los valores, creencias y comportamientos de los líderes sénior de una organización pueden influir en gran medida en las opiniones de los demás, puede resultar decepcionante que los líderes inflijan tales prejuicios a los demás.

Al mismo tiempo, incluso cuando los líderes son firmes defensores de la IA, deben esforzarse por persuadir a los empleados para que se sumen a este proceso. Esto puede incluir la promoción de compartir conocimientos y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Crear una cultura que enfatice el crecimiento y la adaptabilidad es primordial en la era humano-IA.

La experimentación también es vital en esta era, donde la adopción de nuevas tecnologías requiere adaptación e iteración. Alentar a los empleados a experimentar con herramientas y procesos de inteligencia artificial puede dar lugar a usos creativos de la tecnología que vayan más allá de las aplicaciones iniciales.

Para fomentar una cultura que valore la experimentación, las organizaciones pueden introducir incentivos como “subvenciones a la innovación” para proyectos de IA dirigidos por empleados. De este modo, se alienta a los empleados a asumir riesgos calculados sin temor a repercusiones si los proyectos no tienen éxito. Al promover una cultura amigable con la experimentación, las organizaciones aprovechan la curiosidad de los empleados y la convierten en un poderoso impulsor para la adopción de la inteligencia artificial y el desarrollo de habilidades.

En resumen, a medida que las empresas buscan aprovechar el potencial de la IA y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral próspera, el enfoque estratégico en desbloquear el potencial de los empleados se ha vuelto crítico. Desarrollar a los empleados para que utilicen eficazmente las herramientas de inteligencia artificial no solo representa una ventaja competitiva, sino que también es un medio para mantener el compromiso, la adaptabilidad y la innovación de la fuerza laboral. Aunque no cabe duda de que las herramientas de IA moldearán el futuro del trabajo, serán la curiosidad, la adaptabilidad y la resiliencia humanas las que impulsarán el éxito en esta nueva era. Los líderes que inviertan en liberar el potencial de los empleados y en crear una cultura de aprendizaje continuo no solo navegarán más eficazmente la transformación impulsada por la inteligencia artificial, sino que también fomentarán una fuerza laboral comprometida y preparada para liderar a la organización hacia un futuro próspero en la interacción humano-IA.

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asándonos en la reacción a nuestro artículo previo sobre las demandas competitivas de compasión y resultados que enfrentan los líderes, y dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión de forma más aguda. Se sienten divididos entre las demandas de rendimiento desde arriba y los llamados a la compasión desde abajo.

Tomemos, por ejemplo, a Justin (no es su nombre real), que dirige el grupo de relaciones con los clientes de una empresa fintech respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de desgaste, y Justin tiene dificultades para mantener el ánimo y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horarios excepcionalmente largos para cubrir las necesidades de las cuentas después de que el gerente de relaciones de la compañía renunció, pero cada miembro del equipo parece enfrentar un legítimo desafío personal en este momento, desde un hijo adolescente que lucha contra la adicción, hasta un padre hospitalizado. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a la presión casi diaria de sus ejecutivos, cuyos propios pies están sobre el fuego de la junta directiva, porque los puntajes de satisfacción del cliente tienen una drástica tendencia a la baja en varias cuentas clave.

El dilema de Justin es típico, mientras enfrenta demandas tanto de sus superiores como de sus subalternos.

¿Cómo pueden lidiar los mandos intermedios con estas presiones competitivas? Concéntrese en dos conjuntos de acciones. Primero, trabaje para aumentar la “capacidad de compasión” de la organización (es decir, ayude a equipar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados, para que asuman una mayor parte de la carga de brindar compasión), de forma que esta no recaiga completamente en usted. En segundo lugar, trabaje con ejecutivos y empleados para reducir la presión percibida de las demandas de desempeño.

Trabaje con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo de rendimiento.

Según nuestros hallazgos, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a mostrar más compasión y brindar un mejor apoyo a los trabajadores si entendieran mejor los problemas de los empleados. Por lo tanto, el primer paso de los mandos medios para lograr que los altos directivos compartan la responsabilidad de brindar un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, “informándoles” el problema) como haciendo que experimenten algunos de los problemas directamente (es decir, “mostrarles” el problema).

“Informar” se trata de hacer que los altos directivos sean conscientes del alcance del problema, lo que están experimentando los empleados de primera línea y cómo afecta a los mandos medios. Traer datos básicos a la mesa, como el de cuántas personas están experimentando dificultades y qué necesitan para sobrellevarlas, marca la diferencia. Para respaldar eso, los mandos medios pueden usar encuestas de pulso simples para capturar el compromiso, preocupaciones y niveles de estrés de las personas.

“Mostrar” se trata de reconocer que los líderes son capaces de empatizar si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Al poner a los altos directivos en contacto directo con los empleados, (por ejemplo, a través de charlas informales de café) los ejecutivos estarán mucho mejor equipados para ayudar a crear soluciones.

Empodere, conecte y motive a los empleados.

Aunque necesita demostrar compasión hacia su equipo, ello no implica que deba arreglar todo usted mismo. Brinde a las personas las herramientas para ayudarse a sí mismas.

El primer paso es empoderar con datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales como Microsoft Teams. Los resultados se muestran en el panel de control del propio empleado para ayudarlo a comprender y visualizar lo que podría hacer de manera diferente para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas podrían señalar, por ejemplo, que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; el aviso emergente podría incitar a la persona a iniciar sesión para ver si alguien más necesita ayuda, o tal vez para hacer una pregunta.

Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos medios pueden respaldar a los empleados es ayudándolos a construir conexiones y, por lo tanto, mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han causado que las redes de empleados se reduzcan significativamente, sino que en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30 % de los empleados de menor nivel jerárquico se han incorporado en los últimos dos años. Esto significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Hay excelentes recursos acerca de cómo construir (y facilitar la construcción) de redes saludables, una parte importante de lo cual implica ayudar a sus empleados a reconocer el valor de hacerlo.

Recuerde, el costo inicial de esas inversiones está más que compensado por los beneficios a largo plazo, ya que las redes saludables brindan a los empleados otros recursos que podrán aprovechar mientras enfrentan sus desafíos, lo que resulta en menos exigencias futuras para los mandos medios.

Reduzca la presión de rendimiento desde arriba.

Cuando se trata de abordar la presión de un buen desempeño, recuerde que nadie está sugiriendo que las organizaciones deban apuntar a un rendimiento más bajo. La pregunta es: ¿Cómo pueden los altos directivos mantener la exigencia de manera menos presionada y más motivadora?

Es importante ayudar a los empleados de primera línea a comprender y apreciar mejor las presiones de desempeño que enfrenta la empresa. En nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar las presiones del mercado que creen que no son relevantes para los empleados. Lo que estos ejecutivos a menudo no reconocen es que si esas presiones afectan las demandas que imponen a esos empleados, entonces son relevantes. Ayudar a los empleados a comprender por qué existe la presión les ayuda a entenderla. En relación con esto, la investigación muestra que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un sentido de propósito, así que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo su trabajo contribuye y se conecta con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés.

Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios mandos medios. Recuerde que ningún gerente puede ayudar de manera efectiva a sus empleados si también está agotado. Por lo tanto, depende de usted tomarse el tiempo y el esfuerzo para el autocuidado y para mejorar sus propias redes de apoyo, y depende de los ejecutivos ejemplificar esos comportamientos en beneficio de toda la organización.