Prepare a su equipo para colaborar exitosamente con la IA
S
i bien es fácil entusiasmarse con el poder transformador de la IA, una cosa es clara: para aprovechar los beneficios potenciales de la inteligencia artificial en términos de productividad, y para hacer que el trabajo sea más estimulante y satisfactorio desde el punto de vista intelectual, las organizaciones deben recapacitar, mejorar habilidades y desarrollar a sus empleados, gerentes y líderes. Esto ejerce presión sobre las empresas para actualizar y preparar a su fuerza laboral para el futuro, de modo que el talento humano pueda complementar las capacidades de la IA, y viceversa.
He aquí cinco consideraciones para los profesionales de recursos humanos, gerentes y líderes organizacionales:
5 formas en las que los líderes pueden preparar el escenario para una colaboración exitosa entre humanos e inteligencia artificial:
1. Desarrollar su estrategia de aumento de la adopción de la IA.
La cuestión fundamental que debe abordarse es: ¿De qué nuevas maneras agregarán valor los empleados después de aprovechar los ahorros de tiempo y eficiencia que se pueden esperar de la inteligencia artificial? La IA debería automatizar todo lo que se puede automatizar, (deberíamos disfrutarlo y celebrarlo), sin embargo, todo lo que sea automatizado perderá valor y se convertirá en un producto básico, haciendo recaer la responsabilidad en lo que los humanos pueden producir con su talento, habilidades e ingenio, incluso si lo hacen colaborando con la inteligencia artificial.
Es menos probable que todos los trabajadores del conocimiento pierdan su trabajo a causa de la IA que a causa de otro ser humano que la utilice. Por lo tanto, deberán replantear cómo agregarán valor a su función actual después de delegar todo lo que puedan a la inteligencia artificial. Es imperativo que las organizaciones evalúen cómo cambiarán los roles y las tareas, y qué nuevas habilidades deben implementar los empleados no solo para agregar valor incremental más allá de lo que la IA puede hacer, sino también para maximizar el valor que esta puede aportar.
2. Garantizar que los sistemas de evaluación y gestión del desempeño se enfoquen en los resultados, no en las aportaciones.
La tecnología, al igual que la productividad, se trata de hacer más con menos, lo que implica lograr los mismos resultados con menos esfuerzo.
Los indicadores de desempeño deben adaptarse para recompensar a quienes utilizan la inteligencia artificial para aumentar su productividad, creando así un escenario de beneficio mutuo. Liberar tiempo permite a los empleados enfocarse en actividades de recapacitación y mejora de habilidades, que son cruciales a medida que los roles laborales evolucionan junto con las capacidades de la IA. Para reforzar esto, las empresas pueden ofrecer incentivos directos (como créditos de tiempo o estipendios de aprendizaje) a los empleados que logren mayores niveles de productividad mediante el uso de la inteligencia artificial. De este modo, los empleados perciben la IA como una herramienta de impulso profesional, y no como una amenaza, posicionándola como un facilitador de nuevas habilidades y oportunidades de crecimiento.
3. Ayudar a su fuerza laboral a aprovechar las habilidades que la inteligencia artificial difícilmente dominará.
Las habilidades humanas clave del futuro serán aquellas que la IA difícilmente podrá reemplazar.
La inteligencia artificial (al igual que algunos humanos) es muy buena explicando todo sin comprender nada. En un futuro, donde la mayoría de las personas hagan gran parte de su trabajo interactuando con la IA, y en el que sea difícil discernir si estamos interactuando con otros humanos o con deepfakes (falsedades profundas), será esencial hacer énfasis en las habilidades humanas que hacen que las interacciones con otras personas no solo sean humanas, sino también humanizadas.
Por lo tanto, las organizaciones (y los gerentes) deben tratar de aprovechar la curiosidad de sus empleados, en particular su profundo deseo de aprender y saber.
Cuando la inteligencia artificial es capaz de reproducir una habilidad, esa habilidad se convierte en un producto, y el factor diferenciador no es la versión de la habilidad realizada por la IA, sino la capacidad del ser humano para interactuar con la inteligencia artificial mejor que otros humanos. Así, por ejemplo, un profundo conocimiento en un área le permitirá generar mejores indicaciones para la IA que las de sus pares, y a hacer un mejor uso de la información que obtiene. Copiar y pegar descuidadamente el contenido generado por la inteligencia artificial (o delegar tareas de alto nivel a esta herramienta) puede disminuir la calidad de su producción.
4. Invertir en los mandos intermedios (a menudo olvidados).
Los mandos intermedios son esenciales para traducir la estrategia en ejecución. Su desempeño influye directamente en el compromiso, la moral, la productividad y las conductas laborales.
Rara vez apreciamos la importancia o reconocemos el impacto clave que tienen los gerentes, y, en su lugar, nos centramos en los empleados o en los líderes de más alto nivel.
La mejor estrategia para maximizar el retorno de la inversión en IA generativa debe centrarse en los mandos intermedios. Pues, el éxito de las organizaciones depende de equiparlos con las habilidades blandas necesarias para prosperar en la era de la inteligencia artificial, así como de los conocimientos técnicos para navegar por la compleja interacción humano-IA.
5. Promover una dosis saludable de experimentación relacionada con la inteligencia artificial.
Muchas personas han formado opiniones sobre la IA sin haberla probado, especialmente sobre la inteligencia artificial generativa. Dado que los valores, creencias y comportamientos de los líderes sénior de una organización pueden influir en gran medida en las opiniones de los demás, puede resultar decepcionante que los líderes inflijan tales prejuicios a los demás.
Al mismo tiempo, incluso cuando los líderes son firmes defensores de la IA, deben esforzarse por persuadir a los empleados para que se sumen a este proceso. Esto puede incluir la promoción de compartir conocimientos y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Crear una cultura que enfatice el crecimiento y la adaptabilidad es primordial en la era humano-IA.
La experimentación también es vital en esta era, donde la adopción de nuevas tecnologías requiere adaptación e iteración. Alentar a los empleados a experimentar con herramientas y procesos de inteligencia artificial puede dar lugar a usos creativos de la tecnología que vayan más allá de las aplicaciones iniciales.
Para fomentar una cultura que valore la experimentación, las organizaciones pueden introducir incentivos como “subvenciones a la innovación” para proyectos de IA dirigidos por empleados. De este modo, se alienta a los empleados a asumir riesgos calculados sin temor a repercusiones si los proyectos no tienen éxito. Al promover una cultura amigable con la experimentación, las organizaciones aprovechan la curiosidad de los empleados y la convierten en un poderoso impulsor para la adopción de la inteligencia artificial y el desarrollo de habilidades.
En resumen, a medida que las empresas buscan aprovechar el potencial de la IA y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral próspera, el enfoque estratégico en desbloquear el potencial de los empleados se ha vuelto crítico. Desarrollar a los empleados para que utilicen eficazmente las herramientas de inteligencia artificial no solo representa una ventaja competitiva, sino que también es un medio para mantener el compromiso, la adaptabilidad y la innovación de la fuerza laboral. Aunque no cabe duda de que las herramientas de IA moldearán el futuro del trabajo, serán la curiosidad, la adaptabilidad y la resiliencia humanas las que impulsarán el éxito en esta nueva era. Los líderes que inviertan en liberar el potencial de los empleados y en crear una cultura de aprendizaje continuo no solo navegarán más eficazmente la transformación impulsada por la inteligencia artificial, sino que también fomentarán una fuerza laboral comprometida y preparada para liderar a la organización hacia un futuro próspero en la interacción humano-IA.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
While it is easy to get excited by the transformative power of artificial intelligence, one thing is clear: In order to leverage the potential benefits of A.I. for productivity, and for making work more intellectually stimulating and fulfilling, organizations must reskill, upskill and develop their employees, managers and leaders. This puts pressure on businesses to upgrade and future-proof their workforce so that human talent can both augment A.I., and be augmented by A.I.
With that, here are five considerations for H.R. professionals, managers and organizational leaders:
5 WAYS LEADERS CAN SET THE STAGE FOR SUCCESSFUL HUMAN/A.I. COLLABORATION:
1. DEVELOP YOUR A.I. AUGMENTATION STRATEGY.
The fundamental question to address is in which new ways employees will add value after they leverage the time and efficiency savings you can expect from A.I. A.I. should clearly automate everything that can be automated — we should relish and celebrate this — but whatever A.I. automates will effectively become devalued and commoditized, putting the onus on what humans can produce with their talent, skills and ingenuity, even if they do so by collaborating with A.I.
All knowledge workers are less likely to lose their jobs to A.I. than they are to lose their job to another human using A.I., and they’ll have to rethink how they will add value in their current role after they delegate as much as they can to A.I. The organizational imperative is clear: to assess how roles and tasks are likely to change, and which new skills employees must deploy to not just add incremental value beyond what A.I. will do, but to actually maximize the value that A.I. can bring.
2. ENSURE THAT PERFORMANCE EVALUATION AND MANAGEMENT SYSTEMS ARE FOCUSED ON OUTPUT RATHER THAN INPUT.
Technology, like productivity, is about doing more with less, which includes achieving the same output with less effort.
Performance metrics can be adapted to reward those who use A.I. to increase their productivity, thus creating a win-win scenario. By freeing up time, employees have greater opportunities to engage in reskilling and upskilling activities, which are crucial as job roles evolve alongside A.I. capabilities. To reinforce this, companies can offer direct incentives, such as time credits or learning stipends, to employees who achieve higher productivity through A.I. These incentives encourage employees to view A.I. as a career booster rather than a threat, positioning it as an enabler of new skills and growth opportunities.
3. HELP YOUR WORKFORCE HARNESS THE SKILLS AI IS UNLIKELY TO MASTER.
The key human skills of the future will likely be the ones A.I. is unlikely to replace.
A.I. (like some humans!) is very good at explaining everything without understanding anything. A future in which most people do most of their work interacting with A.I., and where it’s hard to discern whether we are interacting with other humans or deep fakes, will place even greater emphasis on the human skills that make interactions with other people not just human, but also humane.
Therefore, organizations (and managers) must try to harness their employees’ curiosity, particularly their deep desire to learn and know.
When A.I. can reproduce a skill, that skill becomes a commodity, and the differentiator is not the A.I. version of that skill, but the human’s ability to interact with A.I. better than other humans do. So, for instance, deep expertise in an area will help you prompt A.I. better than your peers, and make better use of the information you get from A.I. Carelessly copying-and-pasting output from gen A.I. or delegating high-level tasks to A.I. will devalue the quality of your production.
4. INVEST IN (THE OFTEN NEGLECTED) MID-LEVEL MANAGERS.
Mid-level managers are the most consequential group of individuals to translate strategy into execution. Everything makes or breaks based on their performance: engagement, morale, productivity and counterproductive work behaviors.
We rarely appreciate the importance or acknowledge the key impact managers have, focusing instead on employees or more senior leaders.
The biggest unit of investment to maximize the return on investment from gen A.I. should be mid-level managers: It’s only if we equip them with the ability to harness the soft skills needed to thrive in the A.I. age, and the technical expertise to navigate the intricate human-A.I. age, that organizations can succeed.
5. PROMOTE A HEALTHY DOSE OF AI-RELATED EXPERIMENTATION.
Too many people have made up their minds about A.I. without ever trying it, especially gen A.I. Since an organization’s senior leaders’ values, beliefs and behaviors can strongly influence others’ views, it can be disappointing when leaders inflict such prejudices onto others.
At the same time, even when leaders are strong advocates of A.I., they must make an effort to persuade employees to come along on this journey. This can include promoting knowledge sharing and learning from both successes and failures. Creating a culture that emphasizes growth and adaptability is paramount in the human-A.I. age.
Experimentation is also vital in the A.I. age, where the adoption of new technologies requires adaptation and iteration. Encouraging employees to experiment with A.I. tools and processes can spark creative uses of the technology that go beyond initial applications.
To foster a culture that values experimentation, organizations can introduce incentives such as “innovation grants” for employee-led A.I. projects. In this way, employees are encouraged to take calculated risks without fearing repercussions if projects don’t succeed. By promoting an experimentation-friendly culture, organizations harness employee curiosity and turn it into a powerful driver for A.I. adoption and skill development.
In short, as companies seek to harness A.I.’s potential while fostering a thriving workforce, a strategic focus on unlocking employee potential has become critical. Developing employees to leverage A.I. tools effectively is not just a competitive advantage; it’s a means to sustain workforce engagement, adaptability and innovation. While A.I. tools will undoubtedly shape the future of work, it is human curiosity, adaptability and resilience that will drive success in this new era. Leaders who invest in unlocking employee potential and creating a culture of continuous learning will not only navigate the A.I. transformation more effectively, but will also foster an engaged, future-ready workforce capable of leading the organization into a prosperous human-A.I. future.
La IA generativa podría solucionar las evaluaciones de desempeño (o empeorarlas aún más)
La IA puede alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas laborales y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica.
Es difícil utilizar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
He aquí tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar la «química humano-IA en los equipos» a medida que evoluciona el lugar de trabajo.
¿Cuáles son los problemas de su empresa en materia de IA?
El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) es un marco de trabajo que puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA.
©2022 Todos los derechos reservados. Desarrollado por IBSolutions Group – Digital Division
