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os directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) tienen uno de los mandatos más cortos de la C-suite. No es porque la mayoría sean malos en marketing, sino porque les cuesta relacionar el impacto del marketing con los resultados comerciales que realmente importan a los equipos financieros y ejecutivos.

No hay duda de que los CMO están bajo una intensa presión para aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia. El problema es que muchos de sus KPIs tradicionales (alcance, impresiones, tasas de interacción, estudios de reconocimiento de marca) son útiles para los especialistas en marketing, pero no se conectan directamente con los resultados comerciales.

Los directores financieros (CFO, por sus siglas en inglés), CEOs y la junta directiva se preocupan por las ganancias, la previsión de estabilidad y la asignación de capital. Quieren saber: si gastamos 2 millones de dólares adicionales en marketing el próximo trimestre, ¿cuántos ingresos incrementales podemos esperar? ¿Y cuánta confianza tenemos en ese número? Cuando los CMO no pueden responder con claridad a esa pregunta, se generan expectativas desalineadas y presupuestos de marketing infrautilizados. Más aún, esto lleva a que el equipo ejecutivo vea al marketing como un centro de costos en lugar de un motor de crecimiento.

He observado esta dinámica en repetidas ocasiones, tanto al dirigir el análisis de marketing de la marca de productos de aseo personal Harry’s como al asesorar a cientos de equipos de marketing y finanzas de empresas sobre la medición. En todas estas colaboraciones, el patrón es claro: las organizaciones que alinean el marketing y las finanzas en torno a la medición suelen ahorrar considerablemente al reducir el gasto innecesario e invertir en lo que realmente funciona. ¿Cuál es la solución? Que los CFO y CMO compartan la responsabilidad de la agenda de medición, y que ambas partes la adopten.

Construyendo una mejor relación CMO-CFO

La brecha entre CMO y CFO surge de presiones contradictorias: los CFO se enfocan principalmente en las ganancias del próximo trimestre y necesitan resultados inmediatos y medibles del gasto en marketing. Mientras tanto, los CMO se debaten entre impulsar el rendimiento a corto plazo y construir valor de marca a largo plazo. El resultado frecuente es que la medición del marketing se vuelve retrospectiva en lugar de prospectiva. Los equipos de marketing gastan más energía en demostrar que las campañas anteriores funcionaron, en lugar de comprender qué impulsa el rendimiento actual.

Pero las condiciones de marketing cambian rápidamente, y la medición del marketing es propensa a errores. Lo que pareció funcionar el trimestre pasado puede no funcionar este trimestre. Cuando los planes, proyecciones y ejecución dependen de dinámicas de campaña obsoletas, el resultado es predecible: proyecciones optimistas que no alcanzan los resultados reales trimestre tras trimestre, erosionando sistemáticamente la confianza de las finanzas en los números de marketing.

A medida que este ciclo de desconfianza se profundiza, ambas partes se refugian en sus zonas de confort: marketing en métricas que pueden controlar (impresiones, clics, etc.), y finanzas en métricas en las que confían (ingresos, ganancias, flujo de efectivo). Al final, ninguna de las dos partes logra un entendimiento compartido de qué acciones de marketing impulsan los resultados comerciales.

Romper este ciclo no se trata de mejores métricas de marketing ni de modelos de atribución más sofisticados. Más bien, se trata de reconocer que los CFO y CMO en realidad quieren lo mismo: un crecimiento predecible y rentable. Los CFO piensan en sistemas, proyecciones de ganancias y ROI incremental (aunque no necesariamente lo llamen así). Quieren saber cómo un cambio en la estrategia de marketing afectará al negocio, y qué rango de resultados pueden esperar con base en diversos escenarios de marketing.

Cuando la colaboración es exitosa, los CMO satisfacen estos deseos con sistemas sólidos de planeación, generación de hipótesis y ejecución que se enfocan en las métricas que le importan al CFO. En lugar de preguntarse “¿Qué funcionó el trimestre pasado?”, preguntan: “¿Qué canales nos generan más incertidumbre? ¿Qué apuestas de marketing deberíamos hacer el próximo trimestre, y qué resultados podemos esperar?” Esto es exactamente lo que el CFO quiere: una medición que le ayude a planear y operar el negocio. Cuando un CMO puede decir “aumentar la inversión en TV en un 20% debería generar entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos adicionales, y aquí está cómo validaremos esa predicción”, está hablando el idioma del CFO.

Cómo se produce realmente la alineación CMO-CFO

He hablado con cientos de ejecutivos de marketing, finanzas y datos (desde empresas de la lista Fortune 500 hasta startups de alto crecimiento y grandes plataformas de anuncios) en el proceso de ayudar a implementar estas estrategias de alineación en los sectores de bienes de consumo, tecnología financiera y farmacéutico en marcas reconocidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass y muchas más.

El hilo común en estos negocios es que la alineación real requiere un cambio cultural en la forma en que el CMO y el CFO piensan sobre la medición y la toma de decisiones. Esto es lo que hacen los equipos más exitosos:

1. Cambian la pregunta fundamental de “¿qué funcionó?” a “¿qué deberíamos hacer ahora, y qué tan seguros estamos?” Esto replantea cada conversación de medición en torno a la acción y la incertidumbre, en lugar de la justificación y la falsa certeza.

2. Establecen un lenguaje compartido de incertidumbre, pronósticos y riesgo. En lugar de que marketing presente estimaciones puntuales (“La TV lineal genera un ROI de 3.1x”), ambos equipos deberían discutir rangos y niveles de confianza (“La TV lineal probablemente genera un ROI entre 2.2x y 3.8x, con base en los datos actuales”).

3. Implementan experimentos de marketing regulares y revisiones de avance de objetivos a las que ambos equipos asisten. Se enfocan en qué experimentos se han ejecutado y qué se ha aprendido, cómo esos aprendizajes influyen en las expectativas futuras y qué grandes cambios está planeando el equipo.

Estos cambios generan resultados. Cuando la medición es responsabilidad de todo el negocio (no solo del marketing) ocurre algo interesante. El marketing obtiene mejores resultados porque las decisiones se basan en el impacto comercial y no en métricas específicas de cada canal. La confianza del CFO en el CMO aumenta porque las recomendaciones vienen acompañadas de la validación y el rigor de proyección que espera de otras inversiones.

Diversas marcas líderes ya están trabajando para crear esta alineación. McDonald’s, una potencia del marketing, hizo de la alineación CFO-CMO un pilar de su estrategia de crecimiento “Accelerating the Arches”. En una entrevista reciente, el CFO Global de McDonald’s, Ian Borden, habló sobre la importancia de que las finanzas defiendan la colaboración con el marketing:

Marketing y finanzas construyeron alineación estableciendo un lenguaje compartido: uno basado en datos, impacto y resultados comerciales. Hoy, nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, asegurando que cada dólar de marketing sea una inversión que genere rendimientos medibles. Cuando la creatividad y la estrategia comercial avanzan al unísono, se transforma no solo la marca, sino también el negocio.

AT&T dio pasos similares. En una reunión reciente con su CMO y CFO, Fortune señaló que “los equipos de marketing exitosos utilizan KPIs compartidos para demostrar el impacto financiero, lo cual facilita que los CFO respalden nuevas iniciativas.” AT&T priorizó esta alineación contratando a Pascal Desroches como CFO, un ejecutivo que aportaba más de 20 años de experiencia en la industria de medios antes de AT&T. Su contraparte CMO, Kellyn Smith Kenny, señaló que tener a una persona de finanzas en la mesa de liderazgo “que domine la práctica del marketing y el crecimiento es de gran ayuda.”

Si gigantes globales como McDonald’s y AT&T ven valor en cerrar la brecha entre CMO y CFO, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos de marketing más pequeños. ¿El resultado final para los CMO? Al estar finalmente alineados con las métricas que importan, pueden quedarse en sus puestos.

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n nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos en empresas emergentes de rápido crecimiento, como DoorDash y MasterClass; y marcas más establecidas, como Apple y Geico, hemos descubierto que los líderes que se apropian de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos a menudo tienen mejor retención, compromiso y resultados finales que sus contrapartes. En pocas palabras, estos gerentes dirigen desde el corazón. He aquí cómo usted también puede hacerlo.

Tome la delantera. No todos en su equipo podrán articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados. La mayoría de nosotros no somos conscientes de que tenemos una necesidad insatisfecha, sino hasta que alguien más llama nuestra atención al respecto. Como gerente, la responsabilidad recae sobre sus hombros para iniciar conversaciones difíciles y hacer que la gente hable de su situación. Es mejor dar el ejemplo y abordar estas discusiones con vulnerabilidad.

Intente abrir la conversación de esta manera: “Oye [nombre], gracias por aceptar mi invitación para platicar. Desde que volví a la oficina, después de todo este tiempo, me ha sido difícil sentirme 100% aquí en el trabajo, así que pensé en conversar para saber cómo te has sentido últimamente. ¿Sientes que tienes todo lo que necesitas para sentirte creativo y comprometido?”

Explore. Una vez que el miembro de su equipo le da una respuesta inicial (que puede ser un simple “sí” o “tal vez”), indague en los detalles de lo que realmente necesita.

La investigación reciente ha demostrado que las personas tienen necesidades diversas. De hecho, la combinación precisa que cada uno de nosotros tiene suele ser una mezcla única de necesidades físicas, emocionales y ambientales, y depende en gran medida de nuestras preferencias individuales.

He aquí las preguntas a plantear para aprender más sobre los problemas que enfrenta el integrante de su equipo.

Físicamente:

— ¿Te estás cuidando a ti mismo y te estás entregando algo de “tiempo para ti”?

— ¿Estás comiendo bien y duermes lo suficiente?

— ¿Tienes un régimen de ejercicios? ¿Qué tal una rutina de atención plena?

Estas preguntas pueden parecer fuera de su incumbencia, pero si la salud física es necesaria para desempeñarse de manera óptima en la oficina (y lo es), entonces son completamente de su incumbencia. Es más, iniciar un diálogo en torno a estas necesidades físicas básicas puede ayudar a las personas a sentir que también están satisfaciendo sus necesidades emocionales.

Emocionalmente:

— ¿Cómo te sientes trabajando con el equipo?

— ¿Cuándo fue la última vez que te sentiste personalmente apreciado por tus contribuciones?

— ¿Te sientes seguro al contradecir o cuestionar las cosas?

A menudo pensamos en las necesidades emocionales en el contexto de una relación romántica o familiar, pero son igual de importantes en el lugar de trabajo. Las personas tienen diferentes niveles de necesidades respecto a la pertenencia, y se sienten apreciadas y psicológicamente seguras. Cuando las personas sienten la gratitud de su jefe, son más productivas. Un alto nivel de pertenencia en el trabajo está vinculado a una caída del 50% en el riesgo de rotación, y la seguridad psicológica podría traducirse en una mejor creatividad.

Su trabajo consiste en descubrir las preferencias particulares de su equipo en estas categorías. Ser tratados como un individuo con necesidades únicas los ayudará a sentirse seguros e incluidos. A algunas personas les gusta ser lobos solitarios y trabajar en casa, mientras que otras se mueren por volver a la oficina. Lo importante es establecer políticas dentro de su control, que equilibren las necesidades del individuo con las necesidades del grupo.

Medioambientalmente:

— ¿Cómo te sientes acerca de tu oficina o espacio de trabajo?

— ¿Te sientes cómodo sin tener un escritorio designado?

— ¿Estás contento con las instalaciones que tenemos?

Los ambientes físicos en los que trabajamos importan más de lo que uno pensaría. Los estudios han encontrado que factores ambientales como el acceso a áreas verdes, luz natural, aire fresco, belleza y proximidad a los compañeros de trabajo tienen un gran impacto en qué tan creativos y productivos nos sentimos.

Como gerente, usted quizá no tenga mucho que decir acerca de inversiones en espacios de trabajo hermosos y bien iluminados, o muebles de oficina en casa cómodos y estéticamente agradables. Sin embargo, darles la libertad de moverse por la oficina, trabajar desde un espacio junto a la ventana o desde una cafetería por la tarde puede marcar la diferencia.

Tome acciones decisivas. Una cosa es tener la conversación, y otra es hacer algo al respecto. He aquí cómo puede tomar medidas decisivas para satisfacer las necesidades de su equipo.

— Defienda a su equipo. Dependiendo de lo que esté escuchando de su equipo, puede abogar ante los liderazgos de alto nivel para un nuevo cuarto de meditación o siesta en la oficina, estipendios de membresía para un gimnasio, hacer que el entrenamiento laboral esté disponible u ofrecer conversaciones sobre salud mental. Incluso si no tiene un presupuesto para todo, asegúrese de que la gente sepa que usted tomó medidas. Si la gente ve que le importa y defiende sus necesidades, se sentirán valorados.

— Haga tiempo para ello. Todas sus nobles inversiones en nuevos programas y beneficios no tendrán sentido si sus empleados no tienen tiempo para aprovecharlos. Las reuniones consecutivas, los plazos poco realistas o el envío de chats o correos electrónicos a todas horas contribuyen a que la gente sienta que no tiene tiempo para comer, y menos aún para meditar o hacer ejercicio.

Establezca expectativas claras en torno a las horas de trabajo y no laborales, y cambie los flujos de trabajo que causan estrés y urgencia innecesarios. Algunos clientes apagan Slack después de las 8 p.m., mientras que otros tienen días libres de reuniones designados cada semana. Algunas empresas limitan todas sus reuniones a 25 minutos.

Atrás quedaron los días en que los equipos debían dejar sus necesidades personales en la puerta y centrarse solo en lo que la empresa quiere. Los gerentes que defienden y apoyan a sus empleados tienen muchas más probabilidades de tener equipos altamente comprometidos y resultados excepcionales año tras año.