Cuando los CMO y CFO alinean sus KPIs, aportan más valor
L
os directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) tienen uno de los mandatos más cortos de la C-suite. No es porque la mayoría sean malos en marketing, sino porque les cuesta relacionar el impacto del marketing con los resultados comerciales que realmente importan a los equipos financieros y ejecutivos.
No hay duda de que los CMO están bajo una intensa presión para aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia. El problema es que muchos de sus KPIs tradicionales (alcance, impresiones, tasas de interacción, estudios de reconocimiento de marca) son útiles para los especialistas en marketing, pero no se conectan directamente con los resultados comerciales.
Los directores financieros (CFO, por sus siglas en inglés), CEOs y la junta directiva se preocupan por las ganancias, la previsión de estabilidad y la asignación de capital. Quieren saber: si gastamos 2 millones de dólares adicionales en marketing el próximo trimestre, ¿cuántos ingresos incrementales podemos esperar? ¿Y cuánta confianza tenemos en ese número? Cuando los CMO no pueden responder con claridad a esa pregunta, se generan expectativas desalineadas y presupuestos de marketing infrautilizados. Más aún, esto lleva a que el equipo ejecutivo vea al marketing como un centro de costos en lugar de un motor de crecimiento.
He observado esta dinámica en repetidas ocasiones, tanto al dirigir el análisis de marketing de la marca de productos de aseo personal Harry’s como al asesorar a cientos de equipos de marketing y finanzas de empresas sobre la medición. En todas estas colaboraciones, el patrón es claro: las organizaciones que alinean el marketing y las finanzas en torno a la medición suelen ahorrar considerablemente al reducir el gasto innecesario e invertir en lo que realmente funciona. ¿Cuál es la solución? Que los CFO y CMO compartan la responsabilidad de la agenda de medición, y que ambas partes la adopten.
Construyendo una mejor relación CMO-CFO
La brecha entre CMO y CFO surge de presiones contradictorias: los CFO se enfocan principalmente en las ganancias del próximo trimestre y necesitan resultados inmediatos y medibles del gasto en marketing. Mientras tanto, los CMO se debaten entre impulsar el rendimiento a corto plazo y construir valor de marca a largo plazo. El resultado frecuente es que la medición del marketing se vuelve retrospectiva en lugar de prospectiva. Los equipos de marketing gastan más energía en demostrar que las campañas anteriores funcionaron, en lugar de comprender qué impulsa el rendimiento actual.
Pero las condiciones de marketing cambian rápidamente, y la medición del marketing es propensa a errores. Lo que pareció funcionar el trimestre pasado puede no funcionar este trimestre. Cuando los planes, proyecciones y ejecución dependen de dinámicas de campaña obsoletas, el resultado es predecible: proyecciones optimistas que no alcanzan los resultados reales trimestre tras trimestre, erosionando sistemáticamente la confianza de las finanzas en los números de marketing.
A medida que este ciclo de desconfianza se profundiza, ambas partes se refugian en sus zonas de confort: marketing en métricas que pueden controlar (impresiones, clics, etc.), y finanzas en métricas en las que confían (ingresos, ganancias, flujo de efectivo). Al final, ninguna de las dos partes logra un entendimiento compartido de qué acciones de marketing impulsan los resultados comerciales.
Romper este ciclo no se trata de mejores métricas de marketing ni de modelos de atribución más sofisticados. Más bien, se trata de reconocer que los CFO y CMO en realidad quieren lo mismo: un crecimiento predecible y rentable. Los CFO piensan en sistemas, proyecciones de ganancias y ROI incremental (aunque no necesariamente lo llamen así). Quieren saber cómo un cambio en la estrategia de marketing afectará al negocio, y qué rango de resultados pueden esperar con base en diversos escenarios de marketing.
Cuando la colaboración es exitosa, los CMO satisfacen estos deseos con sistemas sólidos de planeación, generación de hipótesis y ejecución que se enfocan en las métricas que le importan al CFO. En lugar de preguntarse “¿Qué funcionó el trimestre pasado?”, preguntan: “¿Qué canales nos generan más incertidumbre? ¿Qué apuestas de marketing deberíamos hacer el próximo trimestre, y qué resultados podemos esperar?” Esto es exactamente lo que el CFO quiere: una medición que le ayude a planear y operar el negocio. Cuando un CMO puede decir “aumentar la inversión en TV en un 20% debería generar entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos adicionales, y aquí está cómo validaremos esa predicción”, está hablando el idioma del CFO.
Cómo se produce realmente la alineación CMO-CFO
He hablado con cientos de ejecutivos de marketing, finanzas y datos (desde empresas de la lista Fortune 500 hasta startups de alto crecimiento y grandes plataformas de anuncios) en el proceso de ayudar a implementar estas estrategias de alineación en los sectores de bienes de consumo, tecnología financiera y farmacéutico en marcas reconocidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass y muchas más.
El hilo común en estos negocios es que la alineación real requiere un cambio cultural en la forma en que el CMO y el CFO piensan sobre la medición y la toma de decisiones. Esto es lo que hacen los equipos más exitosos:
1. Cambian la pregunta fundamental de “¿qué funcionó?” a “¿qué deberíamos hacer ahora, y qué tan seguros estamos?” Esto replantea cada conversación de medición en torno a la acción y la incertidumbre, en lugar de la justificación y la falsa certeza.
2. Establecen un lenguaje compartido de incertidumbre, pronósticos y riesgo. En lugar de que marketing presente estimaciones puntuales (“La TV lineal genera un ROI de 3.1x”), ambos equipos deberían discutir rangos y niveles de confianza (“La TV lineal probablemente genera un ROI entre 2.2x y 3.8x, con base en los datos actuales”).
3. Implementan experimentos de marketing regulares y revisiones de avance de objetivos a las que ambos equipos asisten. Se enfocan en qué experimentos se han ejecutado y qué se ha aprendido, cómo esos aprendizajes influyen en las expectativas futuras y qué grandes cambios está planeando el equipo.
Estos cambios generan resultados. Cuando la medición es responsabilidad de todo el negocio (no solo del marketing) ocurre algo interesante. El marketing obtiene mejores resultados porque las decisiones se basan en el impacto comercial y no en métricas específicas de cada canal. La confianza del CFO en el CMO aumenta porque las recomendaciones vienen acompañadas de la validación y el rigor de proyección que espera de otras inversiones.
Diversas marcas líderes ya están trabajando para crear esta alineación. McDonald’s, una potencia del marketing, hizo de la alineación CFO-CMO un pilar de su estrategia de crecimiento “Accelerating the Arches”. En una entrevista reciente, el CFO Global de McDonald’s, Ian Borden, habló sobre la importancia de que las finanzas defiendan la colaboración con el marketing:
Marketing y finanzas construyeron alineación estableciendo un lenguaje compartido: uno basado en datos, impacto y resultados comerciales. Hoy, nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, asegurando que cada dólar de marketing sea una inversión que genere rendimientos medibles. Cuando la creatividad y la estrategia comercial avanzan al unísono, se transforma no solo la marca, sino también el negocio.
AT&T dio pasos similares. En una reunión reciente con su CMO y CFO, Fortune señaló que “los equipos de marketing exitosos utilizan KPIs compartidos para demostrar el impacto financiero, lo cual facilita que los CFO respalden nuevas iniciativas.” AT&T priorizó esta alineación contratando a Pascal Desroches como CFO, un ejecutivo que aportaba más de 20 años de experiencia en la industria de medios antes de AT&T. Su contraparte CMO, Kellyn Smith Kenny, señaló que tener a una persona de finanzas en la mesa de liderazgo “que domine la práctica del marketing y el crecimiento es de gran ayuda.”
Si gigantes globales como McDonald’s y AT&T ven valor en cerrar la brecha entre CMO y CFO, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos de marketing más pequeños. ¿El resultado final para los CMO? Al estar finalmente alineados con las métricas que importan, pueden quedarse en sus puestos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
CMOs have among the shortest tenures in the C-suite. It’s not because most are bad at marketing. It’s because they struggle to connect marketing’s impact to the business outcomes that finance and executive teams actually care about.
There’s no question that CMOs are under intense pressure to increase revenue and improve efficiency. The problem is that many of their traditional KPIs — reach, impressions, engagement rates, brand lift studies—are useful for marketers but don’t connect directly to business results.
CFOs, CEOs and the board care about profit, forecasting stability and capital allocation. They want to know: If we spend an additional $2 million on marketing next quarter, how much incremental revenue can we expect? And how confident are we in that number? When CMOs can’t answer that question clearly, it leads to misaligned expectations and under-leveraged marketing budgets. More to the point, it leads to the executive team viewing marketing as a cost center rather than a growth engine.
I’ve seen this dynamic repeatedly — while leading marketing analytics at the grooming brand Harry’s and while advising hundreds of enterprise marketing and finance teams on measurement. Across these engagements, the pattern is clear: Organizations that align marketing and finance around measurement typically save substantially by cutting waste and investing in what actually works. Their solution? CFOs and CMOs jointly own the measurement agenda, and both sides embrace it.
BUILDING A BETTER CMO-CFO RELATIONSHIP
The CMO-CFO divide stems from conflicting pressures: CFOs focus intensely on next quarter’s profit and need immediate, measurable results from marketing spend. Meanwhile, CMOs are split between driving short-term performance and building long-term brand value. A frequent result is that marketing measurement becomes backward-looking rather than forward-looking. Marketing teams spend more energy proving past campaigns worked, rather than understanding what drives performance today.
But marketing conditions change rapidly, and marketing measurement is prone to error. What seemed to work last quarter may not work this quarter. When plans, forecasts and execution rely on outdated campaign dynamics, the outcome is predictable: Optimistic projections that miss actual results quarter after quarter, systematically eroding finance’s trust in marketing’s numbers.
As this cycle of distrust deepens, both sides retreat to their comfort zones: marketing to metrics they can control (impressions, clicks, etc.), and finance to metrics they trust (revenue, profit, cash flow). In the end, neither side can gain a shared understanding of which marketing actions drive business outcomes.
Breaking this cycle isn’t about better marketing metrics or more sophisticated attribution models. Rather, it comes down to recognizing that CFOs and CMOs actually want the same thing: predictable, profitable growth. CFOs think in systems, profit forecasts and incremental ROI (even if they don’t necessarily call it that). They want to know how shifting marketing strategy will affect the business, and what range of outcomes they can expect based on various marketing scenarios.
When the partnership is successful, CMOs meet these desires with robust systems of planning, hypothesis generation and execution that focus on the metrics finance cares about. Instead of “What worked last quarter?” they ask “What channels are we most uncertain about? What marketing bets should we place next quarter, and what outcomes can we expect?” This is exactly what finance wants: Measurement that helps them plan and operate the business. When a CMO can say “increasing TV spend by 20% should drive $3 million to $5 million in additional revenue, and here’s how we’ll validate that prediction,” marketing is speaking the CFO’s language.
HOW CMO-CFO ALIGNMENT ACTUALLY HAPPENS
I’ve spoken with hundreds of executives across marketing, finance, and data — spanning Fortune 500s, high-growth startups and major ad platforms — in the process of helping to implement these alignment strategies across CPG, fintech and pharma at household brands such as Canva, Rocket Money, the Los Angeles Times, Masterclass and more.
The common thread across these businesses is that real alignment requires a cultural shift in how marketing and finance think about measurement and decision-making. Here’s what the most successful teams do:
1. THEY CHANGE THE FUNDAMENTAL QUESTION FROM “WHAT WORKED?” TO “WHAT SHOULD WE DO NEXT? AND HOW SURE ARE WE?”
This reframes every measurement conversation around action and uncertainty rather than justification and false certainty.
2. THEY ESTABLISH A SHARED LANGUAGE OF UNCERTAINTY, FORECASTING, AND RISK.
Instead of marketing presenting point estimates (“Linear TV drives 3.1x ROI”), both teams should discuss ranges and confidence levels (“Linear TV likely drives an ROI between 2.2x and 3.8x, based on current data”).
3. THEY IMPLEMENT REGULAR MARKETING EXPERIMENTS AND GOAL-PACING REVIEWS THAT BOTH TEAMS ATTEND.
They focus on which experiments have been run and what’s been learned, how those learnings inform expectations for the future and what big swings the team is planning soon.
These shifts create results. When measurement is owned by the entire business — not just marketing — something interesting happens. Marketing performs better because decisions are based on business impact rather than channel-specific metrics. CFO confidence in marketing increases because recommendations come with the validation and forecasting rigor they expect from other investments.
A number of leading brands are already working to create this alignment. McDonald’s, a marketing powerhouse, made CFO-CMO alignment a pillar in its Accelerating the Arches growth strategy. In a recent interview, McDonald’s Global CFO Ian Borden discussed the importance of finance championing a partnership with marketing:
(Marketing and Finance) built alignment by establishing a shared language — one grounded in data, impact and business outcomes. Today, our financial and marketing teams work as true partners, ensuring that every marketing dollar is an investment that delivers measurable returns. When creativity and commercial strategy move in lockstep, it transforms not just the brand, but the business.
AT&T took similar steps. In a recent sit-down with their CMO and CFO, Fortune noted that “Successful marketing teams use shared KPIs to demonstrate financial impact, making it easier for CFOs to support new initiatives.” AT&T prioritized this alignment by hiring Pascal Desroches as CFO, an executive who brought more than 20 years of experience in the media industry prior to AT&T. His CMO counterpart, Kellyn Smith Kenny, noted that having a finance person at your leadership table “who is fluent in the practice of marketing and growth goes a long way.”
If global giants like McDonald’s and AT&T see value in bridging the CMO-CFO divide, so can newer brands with smaller marketing teams. The end result for CMOs? Because they’re finally aligned with the metrics that matter, they can stick around.
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