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Es un nuevo gerente que apenas está averiguando cómo dirigir a su equipo? ¿Un recién graduado tratando de desarrollar una nueva habilidad? ¿O simplemente alguien que busca administrar su tiempo un poco mejor?

No importa cuáles sean sus objetivos, es difícil avanzar si no conoce los conceptos que pueden ayudarlo a llegar allí. He aquí una lista de términos que necesita saber para llevar su mejor versión al trabajo (junto con consejos sobre cómo usarlos):

1. Competencia cultural: La capacidad de comprender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios.

Jeff Meade, en su artículo “Are You Prepared to Lead a Diverse Team?” comparte algunas estrategias:

— Siéntase cómodo reconociendo situaciones en las que es probable que sus sesgos afecten negativamente su juicio o toma de decisiones.

— Escuche más de lo que habla, tome nota del lenguaje corporal de su equipo y resista el impulso de interrumpir a otros.

— Realice un seguimiento de cómo se otorgan las promociones. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje explícitamente para abordarla.

2. Aptitud emocional: Una habilidad que ayuda a crear relaciones de mayor apoyo consigo mismo, con sus pensamientos y sentimientos, y con otras personas.

Todas las mañanas, pregunte: “¿Cómo me siento en este momento?” Según su respuesta, determine cómo adaptarse mejor a sus necesidades ese día.

Otro ritual que puede ayudarlo a desarrollar la aptitud emocional es expresar gratitud. Cuando se despierte, antes de tomar su teléfono, leer las noticias o revisar las redes sociales, haga una pausa y piense en tres cosas por las que está agradecido. Sea muy específico. Con el tiempo, esta práctica genera resiliencia.

3. Ingeniería inversa: Mirar más allá de lo que es evidente en la superficie y encontrar una estructura oculta, una que revele cómo se diseñó un objeto o idea y cómo esta se puede recrear.

Ron Friedman, en su artículo “You Can Learn Anything Through Reverse Engineering” comparte tres pasos prácticos:

— Comience una colección de ejemplos sobresalientes que valga la pena analizar.

— Identifique lo que hace únicos a estos ejemplos extraordinarios.

— Desarrolle métricas que lo ayuden a evaluar su propio rendimiento cuando intenta recrear estas características.

4. Falacia de planificación: Cuando subestima el tiempo y los obstáculos para completar una tarea, incluso ese cálculo cuando contradice nuestra experiencia pasada.

Entonces, ¿cómo se mantiene en el camino y cumple con sus objetivos? La autora Kristi DePaul tiene algunos consejos:

— Comience preguntándose: ¿Cuánto tiempo y esfuerzo han requerido tareas similares en el pasado?

— Dese un poco de presión externa. Por ejemplo, reúna todos los recursos que necesita para terminar su trabajo sin conexión, luego pídale a un compañero de cuarto o pareja que deshabilite el Wi-Fi y no restablezca la conexión hasta que usted se levante de su escritorio.

— Estime cuánto tiempo le llevará terminar una tarea, y aumente ese tiempo en un 25%.

5. Mentoría inversa: Situación en la que un profesional más joven o de carrera temprana es mentor de un colega de mayor nivel.

Cynthia J. Young, en su artículo “Mentorship Is Not a One-Way Street” explica por qué la mentoría inversa puede ser tan poderosa. Aunque el objetivo general de la mentoría inversa refleja el de una mentoría tradicional (impulsar el crecimiento profesional del pupilo), ya que los roles se invierten este modelo muestra a todos que el aprendizaje experiencial es igual de valioso, independientemente de su edad o conocimientos.

Cuando estas relaciones se construyen en todos los departamentos, los silos dañinos se rompen y se abren los canales de comunicación. Esto, a su vez, crea una ventaja competitiva para las empresas: fortalece sus equipos de liderazgo, impulsa el cambio cultural y promueve la diversidad entre los equipos.

L

a desconexión generacional es un problema antiguo. Sin embargo, por primera vez, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral, y las consecuencias de esta desconexión ahora son más graves: Los líderes de empresa están equilibrando el llamado de sus empleados acerca de un trabajo con más propósito y las crecientes demandas de desempeño para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, haciendo que los líderes favorezcan el desempeño sobre el propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada de la compañía.

Con base en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, y nuestra experiencia práctica asesorando a algunas de las empresas más progresistas del mundo, hemos aprendido que reunir diferentes cohortes de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, además de mejores resultados comerciales. Las empresas que capitalizan la fricción generacional y la utilizan para despertar la creatividad, florecen al inculcar un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes.

He aquí tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a usar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados, innovar de manera más consistente y profundizar las relaciones con los clientes.

— Construir y capitalizar un sentido de propósito compartido: En nuestro trabajo con docenas de empresas globales en todas las industrias, hemos encontrado que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y energizada. Organice reuniones generales que coloquen a las personas en grupos de generaciones mixtas (de alrededor de seis a ocho personas) y pídales que respondan juntas una serie de preguntas acerca del propósito. Centre las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo, para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello.

— Utilizar los lanzamientos del equipo para resaltar cómo importan las diferencias: Un sentido de propósito compartido puede ayudar a unir y motivar a los empleados de diferentes grupos de edad. Las diferencias entre estas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo recién está comenzando. Los mejores equipos tienen una reunión de lanzamiento obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden estar en sintonía con la experiencia de cada persona, incluyendo las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, antigüedad en la empresa y experiencias profesionales.

— Lanzar y mantener un programa de mentoría inversa: Recomendamos un programa de mentoría inversa para forjar lazos más fuertes. La mentoría inversa es cuando un empleado más joven asesora a alguien de nivel más alto que ellos. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o gerentes a volverse más sofisticados sobre las redes sociales, la colaboración (las personas más jóvenes tienden a trabajar mejor en equipo), el equilibrio entre vida y trabajo y la solución de problemas tecnológicos.

La diversidad de edad es rica y llena de oportunidades. Sin embargo, estas diferencias deben manejarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden generar desconfianza, desprecio y soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias generacionales y de edad fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones de taller, utilizando lanzamientos de equipo para resaltar las diferencias y estableciendo y manteniendo un programa de mentoría inversa.