C

on la reducción en los volúmenes de contratación a nivel inicial y la disminución de la base de la pirámide de talento, ¿cómo deberían replantear sus modelos de talento las empresas de servicios profesionales? Y, más específicamente, ¿cómo deberían pensar las firmas acerca del flujo de futuros socios y sus ingresos asociados?

Contrate por su liderazgo, no por su capacidad para realizar tareas rutinarias.

Al cambiar a modelos más eficientes en cuanto al talento, y con menos rotación, las empresas deben ser más deliberadas a la hora de encontrar candidatos que se ajusten al puesto para el que se les contrata. Existe toda una bibliografía sobre cómo hacerlo, y los aspectos más importantes son cuestionar las antiguas prácticas de contratación y, en su lugar, definir deliberadamente qué factores predicen el éxito en el trabajo cuando se contrata para futuros socios, aplicar métodos de contratación basados en evidencia y, finalmente, ser totalmente honesto con los candidatos sobre lo que implica el futuro puesto de trabajo para el que se les contrata, algo que muy pocos asociados de primer año comprenden bien en la actualidad.

Por supuesto, los ganadores en la era de la IA rediseñarán el trabajo, no solo reducirán su fuerza laboral. Hoy en día, sería absurdo utilizar los flujos de trabajo de una era previa a Internet para cualquiera de los roles en una firma de consultoría en gestión. Por lo tanto, no espere simplemente que la IA complete las tareas individuales de manera más eficiente, sino que comience a pensar en cómo puede cambiar los flujos de trabajo completos, y capacite, oriente e incentive a su personal para que rinda mejor en relación con estos nuevos objetivos. Los tecnólogos dentro de la organización deben estar al tanto sobre lo que está sucediendo con la tecnología dentro y fuera de la industria, y luego transmitir esos conocimientos y capacitar a los asociados y socios al respecto. Y los líderes empresariales deben fomentar este comportamiento.

Rompa las reglas para construir el futuro.

La verdadera innovación frente a la IA puede llevar a las empresas a un terreno incómodo, incluso a la posibilidad de cambiar radicalmente el modelo de negocio. Este es el ajuste más difícil, ya que va más allá de la gestión del talento. Como ejemplo de este cambio, muchas firmas de servicios profesionales han basado sus honorarios en el número de horas de trabajo realizadas. Pero está claro que la IA ofrece a estas empresas la oportunidad de adaptar su estrategia de precios, dado que la IA comenzará a completar gran parte de las tareas rutinarias realizadas por los asociados, lo que se traduce en menos horas facturables. Una solución obvia es cobrar una tarifa fija por los proyectos basada en el valor aportado o en lo que cobraría un competidor menos experto en tecnología, y no en el número de horas que se tarda en completar el trabajo. En algunas áreas de los servicios profesionales, como los servicios jurídicos, las tarifas fijas se han vuelto mucho más comunes, e incluso están ganando terreno las tarifas basadas en suscripciones.

Muchas de las firmas de servicios profesionales más exitosas han construido su éxito sobre una estrategia de venta de grandes proyectos agrupados con un precio elevado. La calidad de los servicios profesionales es muy difícil de evaluar antes de la compra. Como resultado, un modelo exitoso para estas empresas ha sido contar con un socio altamente calificado, que exige una alta remuneración y dedica decenas, si no cientos, de horas a desarrollar una relación de confianza con el cliente para cerrar una venta. Debido a que este modelo implica un alto costo para adquirir nuevos clientes, ha sido más rentable para la mayoría de las grandes firmas de servicios profesionales enfocarse en grandes proyectos. Los servicios pequeños o individuales no se han considerado lo suficientemente rentables como para ofrecerse y, en algunos casos, incluso se han percibido como una amenaza para su modelo de negocio principal.

L

a automatización ofrece una forma de abordar dos desafíos interconectados para los fabricantes occidentales: el escaso crecimiento de la productividad y la escasez de mano de obra. Pero el progreso ha sido irregular. En los Estados Unidos, solo el 12% de las fábricas cuenta con robots, y apenas el 6% ha automatizado a gran escala. La densidad de robots en los Estados Unidos (295 unidades por cada 10,000 trabajadores) está muy por detrás de Japón (419), Alemania (429), China (470) y Corea del Sur (1,012).

He aquí cinco pasos que han demostrado ser fundamentales para hacer que la automatización funcione.

1. Reconozca que la automatización es un cambio en el modelo de negocio.

Con demasiada frecuencia, la automatización se delega a los equipos de operaciones o ingeniería con poco apoyo interfuncional. Eso es un error. La automatización no es solo un asunto de implementación tecnológica. A menudo requiere rediseñar procesos, reorganizar el trabajo y reestructurar la forma en que las organizaciones toman decisiones.

Los líderes que tienen éxito elevan la automatización a la C-suite. Este tipo de movimientos señalan que la automatización no es un experimento: es parte central de la estrategia. La implicación de los altos ejecutivos también cambia el tono a nivel interno y puede generar credibilidad entre los inversionistas, reguladores y socios. En los lugares con altas tasas de adopción de la automatización, estas prioridades se filtran desde los ejecutivos hasta la planta de producción.

2. Defina un caso de negocio ambicioso y realista.

Una de las razones por las que la automatización tiene dificultades para escalar es la “parálisis piloto”, es decir, las empresas experimentan repetidamente con robots en casos de uso aislados y luego los abandonan cuando los resultados no cumplen con los objetivos de retorno de la inversión a corto plazo.

Muchos modelos de ROI se enfocan solo en los ahorros de costos laborales. Pero eso pasa por alto dos puntos críticos: 1) la automatización puede aliviar la escasez de mano de obra (no solo reemplazar personal), y 2) puede mejorar la calidad, aumentar la disponibilidad de datos y habilitar la flexibilidad operativa.

Estamos observando que los períodos de amortización se están acortando: a menudo de uno a tres años, en comparación con los cinco a siete años del pasado reciente. Con gemelos digitales y plataformas modulares, las empresas ahora pueden simular líneas de producción y validar mejoras antes de comprometerse.

¿La lección? Trate la automatización como cualquier otra transformación empresarial. Defina el “qué”, el “por qué” y el “cómo”, y luego escale con disciplina.

3. Construya una pila tecnológica lista para el futuro.

La mayoría de las fallas en la automatización no son causadas por los robots en sí, sino por errores de integración. Solo entre el 25% y el 30% de los costos totales del sistema están ligados al hardware, el resto corresponde a la configuración del sistema para que funcione con los equipos, la infraestructura de tecnología de la información y los flujos de trabajo existentes.

La fragmentación es el problema más común. Muchas herramientas de automatización son de propósito general por diseño, pero las empresas necesitan que funcionen en entornos muy específicos, a menudo propietarios. Esto conduce a integraciones únicas, interoperabilidad limitada y sistemas insostenibles.

Los datos son el combustible para los robots avanzados, especialmente a medida que los modelos fundacionales y los sistemas impulsados por inteligencia artificial se vuelven más poderosos. Las empresas deben mejorar la documentación, la integración y la transparencia para respaldar la escalabilidad.

4. Adopte un enfoque empresarial para equilibrar el riesgo.

Para escalar la automatización con éxito se requiere una estrategia que abarque toda la empresa, con una cartera de proyectos que equilibre las iniciativas de recuperación rápida con inversiones a más largo plazo. Las estructuras de gobernanza centralizadas para asignar capital y evaluar el progreso, como los directores de automatización o los comités directivos interfuncionales, han demostrado ser efectivas.

5. Invierta en las personas desde el principio y con frecuencia.

La tecnología no genera valor, las personas sí. La automatización solo tendrá éxito si la fuerza laboral está lista para ello.

El temor a que los robots nos quiten el trabajo es real. Una de las claves para el éxito es rediseñar las funciones de ingeniería y producción para que se encarguen de identificar e integrar las nuevas tecnologías.

Esto no es un problema tecnológico. Es un problema de gestión, y es uno que los gerentes pueden resolver.

L

a inteligencia artificial está generando avances impresionantes para muchas empresas: automatiza el servicio al cliente, optimiza las cadenas de suministro y potencia el marketing. Sin embargo, aunque este progreso incremental es valioso, no prepara a las empresas para las grandes olas de disrupción impulsadas por la IA que se avecinan.

Los riesgos y costos de oportunidad de centrarse únicamente en el incrementalismo están bien documentados. La revolución digital que cobró impulso a finales de la década de 1990 es un ejemplo de advertencia. Las cadenas hoteleras digitalizaron sus operaciones e interfaces con los clientes, pero cedieron valor a nuevos competidores con modelos de negocio que daban prioridad a lo digital, como las agencias de viajes en línea y las plataformas de alojamiento y experiencias entre particulares. Las empresas de medios tradicionales digitalizaron su contenido, pero perdieron audiencia e ingresos publicitarios frente a las redes sociales, que transformaron la forma de crear, compartir, interactuar y monetizar los contenidos.

Con la IA avanzando más rápido que cualquier otro cambio tecnológico anterior, hoy en día los riesgos son aún mayores. Las empresas que se limiten a un enfoque incremental de la IA caso por caso corren el riesgo de quedarse rezagadas a medida que sus competidores redefinen rápidamente las industrias.

Un enfoque estratégico que combine dos caminos paralelos ofrece una solución viable. La «transformación A» aprovecha la IA para optimizar el modelo de negocio actual, refinando procesos, reduciendo costos y mejorando la experiencia del cliente. La «transformación B» crea nuevos modelos de negocio impulsados por IA, desbloqueando oportunidades y redefiniendo los mercados. Cada una de estas transformaciones sigue una estructura diferente. La transformación A se implementa dentro de la organización existente, aprovechando las capacidades establecidas y siguiendo los procesos tradicionales de presupuestación anual diseñados para ejecutar y mejorar continuamente un modelo de negocio predecible. La transformación B, en cambio, se beneficia de una estructura separada, similar a una empresa emergente, con talento emprendedor y una cultura diferenciada, además de métricas de éxito y financiamiento enfocados en el descubrimiento y desarrollo de nuevos motores de crecimiento.

Existen pasos prácticos que los líderes pueden seguir para superar los obstáculos y llevar a cabo una transformación dual de manera efectiva. A continuación, exploraremos cómo las empresas líderes están aprovechando tres enfoques clave para impulsar sus propias transformaciones con IA.

1. Llevar a cabo la planificación de escenarios para anticipar cambios disruptivos

La IA avanza a una velocidad sin precedentes, lo que significa que las organizaciones que no logren anticiparse a las disrupciones corren el riesgo de ser sorprendidas por la competencia. La planificación de escenarios permite a los líderes explorar múltiples futuros posibles, poner a prueba sus estrategias actuales e identificar oportunidades emergentes antes de que se conviertan en tendencias dominantes.

Una importante aerolínea llevó a cabo un extenso ejercicio de planificación de escenarios para explorar cómo las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la IA generativa, la visión por computadora y la robótica avanzada) podrían transformar su modelo de negocio y la industria de viajes en general. Al analizar diversos escenarios futuros, la aerolínea buscaba anticiparse a las necesidades de los clientes, identificar oportunidades operativas y detectar posibles disrupciones en los próximos años.

El proceso comenzó con un análisis de las partes interesadas y del ecosistema, identificando las necesidades de clientes, reguladores y socios, como aeropuertos y control del tráfico aéreo, al tiempo que se consideraban las restricciones que estos grupos podrían imponer a la adopción de la IA. Las evaluaciones tecnológicas analizaron la madurez y escalabilidad de las soluciones de IA para definir qué aplicaciones estaban listas para implementarse a corto plazo y cuáles requerían inversiones a largo plazo. El equipo también analizó las innovaciones en industrias adyacentes y no relacionadas para detectar señales tempranas de cambio.

Esto se complementó con un proceso de ideación centrado en la «posibilidad», en el que la aerolínea imaginó cómo la IA podría redefinir la productividad, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, desde la optimización de rutas hasta la personalización de servicios.

Los hallazgos revelaron dos caminos claros de transformación. Para el negocio principal (transformación A), la aerolínea priorizó los casos de uso de IA con impacto inmediato, respaldados por tecnologías como el mantenimiento predictivo, los chatbots de IA generativa y la visión por computadora para mejorar los servicios de asistencia en tierra. Al mismo tiempo, la aerolínea desarrolló una innovación en su modelo de negocio (transformación B) mediante el desarrollo de agentes de viaje inteligentes impulsados por IA, capaces de planificar y reservar itinerarios personalizados en vuelos, hoteles y experiencias, lo que le permitió generar ingresos a través de comisiones en todo el ecosistema de viajes.

2. Alinear el liderazgo con el potencial transformador de la IA

Establecer una visión compartida en el liderazgo es fundamental para la transformación de la IA. Sin ella, las empresas corren el riesgo de fragmentarse: algunos líderes avanzan, otros dudan y el impulso se ralentiza. Aunque la verdadera alineación es un proceso que consta de varias etapas, realizar un ejercicio de alineación del liderazgo puede acelerar el proceso al revelar diferentes puntos de vista, fortalecer la convicción y definir una dirección clara.

En una empresa de tecnología industrial de la lista Fortune 500, el equipo directivo tenía perspectivas muy diferentes sobre la IA. Algunos la consideraban transformadora y vislumbraban un futuro en el que las cámaras con IA sustituirían a los costosos y sofisticados sensores de sus productos de medición. Otros se mostraban escépticos, tachando a la IA como una «moda pasajera» que distraía la atención de las prioridades del negocio. Un tercer grupo se mostraba curioso pero inseguro, luchando por comprender su verdadero potencial y sus implicaciones.

Estas diferencias plantearon cuestiones críticas sobre el verdadero potencial de la IA, la rapidez con la que la empresa debería actuar y las áreas en las que debía enfocarse. Para alinear las perspectivas y fortalecer la convicción, los 50 principales ejecutivos de la empresa se reunieron en una sesión estratégica de medio día dedicada a la IA.

La reunión dejó en claro la necesidad de actuar con urgencia tanto en las operaciones centrales como en las nuevas áreas de crecimiento. Al finalizar la sesión, los ejecutivos se alinearon en una serie de proyectos piloto «faro» diseñados como prototipos para una adopción más amplia, marcando un punto de inflexión significativo en la estrategia de IA de la compañía. También crearon un centro de capacidades para proporcionar los procesos, recursos y gobernanza necesarios para ampliar la IA. Este centro apoya el desarrollo de estrategias y casos de uso, al tiempo que colabora con los grupos de productos para dotar de recursos y avanzar en los proyectos piloto de transformación (A y B).

Para la transformación A, el liderazgo se comprometió a implementar soluciones impulsadas por IA en su centro de contacto para mejorar la eficiencia de las ventas y la interacción con los clientes. Para la transformación B, priorizaron el desarrollo de sensores definidos por software impulsados por IA, lo que cambiaría el modelo de negocio de la empresa de la venta de hardware a la venta de software.

3. Convertir las capacidades internas en oportunidades de mercado

Construir nuevos modelos de negocio impulsados por IA es un reto, pero las empresas no tienen que empezar desde cero. Al aprovechar su experiencia, datos e infraestructura interna, pueden expandir la IA más allá de sus propias operaciones, convirtiendo las capacidades internas en ventajas competitivas en nuevos mercados.

Para Shell, la IA no era solo una herramienta de eficiencia, sino una prioridad estratégica. El liderazgo se comprometió a integrarla en todas sus operaciones globales, centralizando recursos, infraestructura y talento para coordinar más de 100 aplicaciones desarrolladas y destinar sus inversiones en las oportunidades de mayor impacto dentro de su transformación A.

Más allá del ahorro de costos, cada implementación amplió el alcance y la profundidad de sus datos, mejoró la capacidad predictiva de la IA y fortaleció su base para futuras aplicaciones. Por ejemplo, cada solución de mantenimiento predictivo recién implementada generó flujos continuos de datos sobre el rendimiento de los equipos, lo que permitió ampliar los conocimientos y potenciar nuevas aplicaciones basadas en IA.

Sobre esta base, Shell colaboró con C3 AI, Microsoft y Baker Hughes para lanzar la Open AI Energy Initiative, una plataforma diseñada para establecer estándares en la industria y comercializar soluciones impulsadas por IA. Este esfuerzo fue un elemento clave en la transformación B, ya que la empresa buscó aprovechar las capacidades internas de IA para obtener una ventaja competitiva en nuevos mercados.

La IA está reescribiendo las reglas de la competencia, presentando tanto oportunidades extraordinarias como desafíos existenciales. Para las empresas establecidas, el camino a seguir no siempre es claro, pero al adoptar una transformación dual, pueden fortalecer sus operaciones actuales mientras dan pasos audaces para prosperar en esta nueva era.

D

urante un safari en Kenia, observé cómo una manada de leones acechaba a una manada de cebras, en silencio, durante casi 90 minutos. En ese momento, un cachorro de león se levantó de su posición agazapada y las cebras se dispersaron. Las leonas le gruñeron al cachorro juguetón y siguieron su camino, conscientes de que la supervivencia de su manada dependía por completo de su aptitud, es decir, de su capacidad para adaptarse al entorno y obtener ventajas en forma de alimento.

La experiencia me pareció una metáfora útil de la aptitud estratégica, o la capacidad de un líder para aprender de su entorno y adaptarse a él para marcar el rumbo y crear una ventaja competitiva. Así como la manada de leones necesitaba adaptarse a la oportunidad perdida de comer, los líderes empresariales deben adaptarse a un entorno cambiante para hacer crecer y mantener su negocio.

Los atletas profesionales suelen dedicar gran parte de su tiempo a practicar, en comparación con el que dedican a competir. En cambio, para los profesionales de negocios, esta dinámica se invierte, y la mayoría de los ejecutivos pasan casi todo su tiempo trabajando en el negocio, y muy poco practicando para mejorar en las habilidades fundamentales para su éxito.

Entonces, ¿cómo puede un líder desarrollar y mantener su aptitud estratégica? Para responder a esta pregunta, estudié a 77 ejecutivos de C-Suite durante un período de cuatro años. Con base en mi investigación, identifiqué cuatro disciplinas practicadas por los líderes estratégicamente aptos.

1. Aptitud estratégica: Establecen una dirección estratégica clara y la ajustan cuando es necesario.

La capacidad de desarrollar una estrategia es fundamental para el éxito de un ejecutivo. Según un estudio de 10 años realizado por McKinsey & Company a 1,500 empresas, el establecimiento de una dirección estratégica es el factor número uno para mejorar la salud organizacional. Y, sin embargo, las investigaciones de Gallup durante los últimos 30 años, que incluyen a más de 10 millones de gerentes, revelaron que sólo el 22% de los empleados estaban totalmente de acuerdo en que los líderes de su organización habían establecido una dirección clara para el negocio.

Un comportamiento que distingue a los líderes estratégicamente aptos es su capacidad para adaptar su estrategia en un entorno cambiante. Para ello, se reúnen regularmente con su equipo para conocer sus puntos de vista e incluir sus aportaciones para afinar la dirección estratégica. Además, buscan y recopilan continuamente información sobre su mercado, clientes, competidores y empresa.

Para evaluar su propia aptitud estratégica, pregúntese lo siguiente:

— ¿Adapto mi plan estratégico cuando surge nueva información para crear valor diferenciado para los clientes?

— ¿He demostrado la capacidad de ajustar mi plan cuando cambia el contexto empresarial?

— ¿Con qué frecuencia actualizo mis estrategias y planes con nuevos datos?

2. Aptitud de liderazgo: Perfeccionan su estilo de liderazgo para adaptarse a las circunstancias.

Los líderes estratégicamente aptos entienden que su valor para el negocio aumenta al observar continuamente sus propios comportamientos e interacciones para evaluar cómo pueden mejorar para adaptarse a las circunstancias. Operan basándose en una serie de principios de liderazgo que desencadenan los comportamientos necesarios para respaldar su dirección estratégica; por ejemplo, «operamos con una mentalidad de propiedad» o «evaluamos el panorama competitivo con regularidad». También identifican cuáles de sus propios comportamientos pueden ayudar a otros a alcanzar sus objetivos; por ejemplo, «escucho sin juzgar» o «protejo el tiempo de las personas ante las emergencias repentinas».

Para comprender mejor su nivel de aptitud de liderazgo, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cuáles son mis principios de liderazgo? ¿Cómo quiero ser recordado como líder?

— ¿Solicito de forma proactiva a mis subordinados directos y colegas sus opiniones sobre mi desempeño como líder para evaluar mi impacto?

— ¿Qué factores desencadenantes he creado para ayudar al equipo a adoptar los principios de liderazgo?

3. Aptitud organizacional: Dedican tiempo a pensar en el estado futuro del negocio.

La aptitud organizacional está determinada, en gran parte, por la capacidad de hacer evolucionar su modelo de negocio para posicionar proactivamente a su grupo en la creación, entrega y captación de valor. Una encuesta global de PwC a CEOs reveló que idealmente les gustaría aumentar el tiempo dedicado a pensar en el futuro del negocio, pasando del 47% actual al 57%.

Invertir tiempo en pensar en el estado futuro del negocio requiere disciplina, al igual que se necesita determinación para levantarse y hacer ejercicio cada mañana antes de que el día se vuelva ajetreado.

Si bien los planes cambiarán a lo largo del año, lo verdaderamente importante es el proceso de evaluar continuamente el entorno para identificar nuevos patrones, tendencias y actividades que puedan tener un impacto material en la empresa. Entrenar el músculo organizacional para generar y compartir estos conocimientos rompe los silos y crea un ciclo de aprendizaje que puede conducir a una ventaja competitiva.

Para evaluar la aptitud organizacional, pregúntese lo siguiente:

— ¿He descrito claramente el modelo de negocio de nuestro grupo?

— ¿Comprendo cuáles son los desafíos internos para hacer evolucionar con éxito el modelo de negocio?

— ¿Dónde podemos desviarnos de la norma del sector para crear, entregar y capturar más valor?

4. Aptitud de comunicación: Colaboran eficazmente con los grupos de interés internos y externos.

Una encuesta que realicé en colaboración con Human Capital Media Research a 400 líderes de gestión del talento reveló que el 58% de los grupos multifuncionales dentro de las organizaciones no alinean de manera efectiva sus estrategias entre sí.

A medida que aumentan las responsabilidades y se intensifica la presión por alcanzar metas y objetivos financieros, es común perder de vista el poder de la colaboración. Es similar al jugador estrella de un equipo de baloncesto que cree que debe anotar por su cuenta siempre, en lugar de pasar el balón a otros que estén abiertos y que pueden contribuir de otras maneras.

Los líderes estratégicamente aptos construyen relaciones con colegas que pueden aportarles conocimientos y capacidades que tal vez no posean. Cuando es necesario, buscan recursos externos que puedan suplir carencias para colaborar eficazmente.

Para evaluar su aptitud de comunicación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Me reúno con las partes interesadas internas clave de forma intencionada y sistémica para desarrollar relaciones y alinear estrategias?

— ¿Tengo una comprensión clara de lo que mis colegas intentan conseguir y de sus estrategias para lograrlo?

— ¿Qué canales utilizamos para compartir información entre las distintas áreas funcionales?

Al adoptar un enfoque proactivo para mejorar las cuatro disciplinas de la aptitud estratégica (estrategia, liderazgo, organización y comunicación), será capaz de obtener continuamente nuevos conocimientos de sus interacciones, lo que lo conducirá a una mayor competencia y confianza para establecer la dirección estratégica de su negocio. Según una investigación realizada por Michael Porter y Nitin Nohria, de la Harvard Business School, el CEO promedio invierte 45 minutos al día en desarrollar sus aptitudes. ¿Cuánto tiempo invierte usted cada día en su aptitud estratégica? Eso podría marcar la diferencia entre prosperar (o no sobrevivir) en el mundo empresarial.