H

ace poco me reuní con el CEO de una gran corporación, quien me hizo una pregunta peculiar: ¿Preferiría tener una bola de cristal que siempre le muestre el futuro, o un tablero de ajedrez que siempre le indique la estrategia correcta?

Le dije que había una respuesta clara: La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.

En los años 80 y 90, las empresas con visión de futuro utilizaban la estrategia y la previsión como una poderosa fuerza dual que guiaba a los líderes a mirar más allá del horizonte mediante modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivos. El objetivo era proporcionar un punto de vista defendible a largo plazo, alinearse en temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre múltiples escenarios para el futuro.

Al mismo tiempo, tanto líderes como gerentes usaban esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Compartían una perspectiva sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevas posiciones, y cómo mantener y defender el negocio principal.

Es hora de reunir de nuevo la estrategia y la previsión, reconocer que operan en el mismo continuo y restablecer las expectativas sobre lo que pueden lograr juntas. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su previsión del futuro, capacitando a los gerentes para tomar decisiones estratégicas informadas e impulsando a los equipos hacia un rendimiento superior. Este ámbito es la verdadera previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde competir, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante disrupciones imprevistas.

Nos encontramos en el entorno operativo más desafiante que he visto en 20 años, y este momento exige una nueva mentalidad. En el mundo empresarial, los ejecutivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no comprenden su valor.

Cómo operacionalizar la previsión estratégica en su organización

Volver a unir la estrategia y la previsión da como resultado la evaluación de futuros potenciales, la gestión de los ejes estratégicos necesarios para navegarlos y, lo que es más importante, la medición de la eficacia de dichas iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz y lo que une lo mejor de ambas. La previsión estratégica es intrínsecamente interdisciplinaria, no multidisciplinaria. Lo que significa que los líderes o los equipos no deben trabajar de forma aislada.

La previsión estratégica debe tener un alcance interfuncional, y el mandato del equipo debe ser interactuar con múltiples segmentos de la organización, y brindarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe posicionarse de manera horizontal, trabajando con diferentes unidades (como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos) para asegurar que la empresa, de manera colectiva, sepa dónde competir, cómo ganar y, lo que es más importante, esté preparada para adaptarse a entornos empresariales inciertos. Los nuevos equipos de previsión estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deben alinearse en una metodología repetible que pueda producir hallazgos accionables, estrategia competitiva y ejecución estratégica capaces de alcanzar las metas y objetivos comerciales establecidos por el liderazgo.

Mi enfoque de previsión estratégica se basa en investigación profunda, modelado riguroso, teoría de juegos, estrategia y storytelling.

He aquí una descripción general de nuestro proceso de 10 pasos:

1. Detección de señales: Combine la investigación primaria, los conocimientos de expertos y el reconocimiento de patrones impulsado por IA para detectar las primeras señales de cambio, dejando atrás el análisis tradicional del horizonte para adoptar un enfoque continuo y rico en datos.

2. Identificación de tendencias: Mida las tendencias utilizando el impulso, la trayectoria y el potencial disruptivo, asignando puntuaciones basadas en datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.

3. Temas macro: Identifique temas generales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en datos, lo cual conducirá a diálogos estratégicos con el liderazgo.

4. Incertidumbres: Aborde lo impredecible categorizando las incertidumbres y priorizándolas para cubrir un amplio rango estratégico. Utilice el marco analítico STREEEP + W: social (social), tecnológico (technological), regulatorio (regulatory), medioambiental (environmental), económico (economic), ético (ethical), político (political) y comodines (wild cards).

5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Genere hipótesis generales combinando tendencias e incertidumbres, utilizando herramientas como matrices 2×2 y simulaciones de Monte Carlo, una poderosa técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar una serie de posibles resultados, con el fin de minimizar el sesgo.

6. Escenarios: Los escenarios deben prepararse específicamente para que el ejecutivo, gerente o equipo los utilice para tomar decisiones, y siempre deben estar respaldados por la investigación. En nuestro trabajo, no usamos una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy diferente.

7. Puente hacia la estrategia: Utilice los escenarios para realizar un análisis FODA, cuestionando las hipótesis y poniendo a prueba la capacidad de adaptación de la organización a las condiciones futuras.

8. Estrategia: Utilice la planificación estratégica tradicional para alinear a las partes interesadas y obtener el apoyo de los ejecutivos, enfocándose en decisiones clave como el desarrollo de productos, y las fusiones y adquisiciones.

9. Ejecución estratégica: Alinee las funciones organizacionales con los objetivos estratégicos, establezca nuevos indicadores de desempeño y ejecute tácticas operativas.

10. Medir y recalibrar: Los equipos deben establecer una forma de supervisar continuamente el progreso y ser capaces de realizar ajustes ágiles en las tácticas en respuesta a la retroalimentación del mercado en tiempo real y a la evolución del panorama empresarial.

Aunque el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de hallazgos accionables. Nuestro enfoque es único y específico, pero efectivo. Aunque cada equipo de previsión estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, este debe estar absolutamente anclado en investigación, modelado, storytelling y estrategia.

La previsión estratégica en la práctica

La previsión estratégica puede posicionar a cualquier empresa para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre.

Netflix pasó del alquiler de DVDs a los servicios de streaming, anticipándose al cambio en los hábitos de consumo hacia la visualización de contenido en línea, una decisión que ha consolidado su dominio en el mercado. Schibsted, un portafolio de marcas de consumo digital con sede en Oslo y una empresa a la que asesoramos, utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo el internet podría acabar con su negocio de publicidad, y utilizó esos conocimientos para crear su propio negocio de publicidad digital, adelantándose a su tiempo. Actualmente, Schibsted es una de las empresas de medios más exitosas y respetadas del mundo.

Hoy en día vivimos en un mundo mucho más complejo de lo que jamás imaginaron los estrategas corporativos y futuristas. Líderes, olviden sus bolas de cristal y sus tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y les ayudará a navegar por las próximas oleadas de disrupción y transformación.

E

ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

E

l liderazgo humilde ha ganado reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son reconocidos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación revela un beneficio no documentado previamente: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despierten en ellos la ambición de liderazgo.

Nuestro estudio, publicado en The Journal of Organizational Behavior, investiga cómo el liderazgo humilde impacta el potencial de liderazgo en diferentes contextos culturales. Realizamos un estudio de campo en China con 216 pares de supervisores y subordinados, así como una encuesta en línea con 210 empleados de países occidentales, incluidos Australia, Canadá, Nueva Zelanda, Reino Unido y Estados Unidos.

Nuestro análisis revela que los seguidores con una mentalidad individualista son más receptivos al liderazgo humilde porque se alinea con su deseo de reconocimiento, autonomía e influencia. Los comportamientos de los líderes humildes (como destacar las fortalezas de otros, admitir la falibilidad y fomentar la inversión de roles) validan su necesidad de singularidad personal.

¿Cómo explicar estos resultados? Creemos que los líderes humildes elevan a los miembros de su equipo al reconocer sus contribuciones y admitir sus propios errores. Muestran comportamientos como autoconciencia, aprecio por las contribuciones de los demás y disposición para aprender. Estas conductas transmiten respeto y reconocimiento, y alientan a los seguidores a percibir un mayor estatus en el lugar de trabajo. Como resultado, los empleados ganan confianza y un sentido de pertenencia e importancia, y por lo tanto son más propensos a tomar la iniciativa y buscar oportunidades de liderazgo.

Sin embargo, nuestra investigación también deja claro que el liderazgo humilde no beneficia a todos de la misma manera. Los empleados con una mentalidad colectivista corren el riesgo de quedarse atrás. Para rectificar esto, las organizaciones deben dar un paso adelante, combinando el liderazgo humilde a nivel individual con prácticas adicionales de desarrollo de liderazgo. Por ejemplo, pueden diseñar programas de capacitación que enfaticen el trabajo en equipo, la colaboración y el éxito compartido del grupo (valores que resuenan más entre los empleados con mentalidad colectivista). Tales prácticas pueden garantizar que estas personas también se sientan empoderadas y motivadas, sin depender únicamente de las señales centradas en el individuo que el liderazgo humilde suele enfatizar.

Para los propios gerentes, recomendamos varios consejos para asegurar un liderazgo humilde, e inspirar y empoderar a otros.

Desarrolle autoconciencia. La humildad comienza con la autoconciencia. Reflexione sobre sus interacciones con los miembros de su equipo. ¿Está abierto a recibir comentarios y sugerencias? ¿Celebra los éxitos de su equipo o se atribuye el mérito? Pequeñas acciones, como admitir errores y mostrar aprecio por las contribuciones de los demás, pueden influir significativamente en la forma en que su equipo lo percibe y en su motivación para asumir responsabilidades de liderazgo.

Construya una cultura de humildad. Fomentar la humildad requiere integrarla en la cultura organizacional. Promueva la comunicación abierta y aliente a los miembros de su equipo a compartir ideas libremente sin temor a ser juzgados. Reconozca la humildad en los líderes a través de premios internos o programas de mentoría, reforzando su valor y ayudando a los empleados con mentalidad individualista a sentirse respetados, al tiempo que fortalece su percepción de estatus en el trabajo.

Protéjase contra la disrupción. Si bien la humildad puede impulsar la ambición de liderazgo, es fundamental establecer salvaguardas para evitar que se transforme en arrogancia o interés propio. La retroalimentación periódica (como las evaluaciones de 360 grados) ayuda a los empleados a mantener los pies en la tierra y ser conscientes de sí mismos. Estas prácticas garantizan que, a medida que las personas ascienden a puestos de liderazgo, sigan valorando y ejemplificando la humildad.

Celebre la humildad como una fortaleza. Reconozca y valore a otros líderes y empleados que demuestren humildad. Destaque la humildad como una cualidad esencial del liderazgo que contribuye al éxito de la organización.

A

medida que la IA generativa se prepara para transformar el mundo empresarial, introduce un nivel de incertidumbre al que los gerentes no están acostumbrados, un nivel lleno de muchas incógnitas desconocidas. Los gerentes se enfrentan el doble desafío de predecir resultados inherentemente impredecibles y, al mismo tiempo, competir contra el tiempo en un entorno de ritmo acelerado.

Para los gerentes, el primer paso hacia una mayor certidumbre sobre la IA es reconocer y comprender las incertidumbres.

Tipos de incertidumbre en torno a la IA

La incertidumbre en torno a la IA adopta distintas formas, pero podemos resumirla en tres categorías principales.

Incertidumbre de estado: se produce cuando los gerentes carecen de información suficiente para predecir las tendencias y cambios en el mercado. Los gerentes que experimentan este tipo de incertidumbre enfrentan desafíos para comprender las capacidades actuales de la IA y su posible evolución.

Incertidumbre de efecto: describe la dificultad que tienen los gerentes para predecir el impacto de la IA en los negocios. ¿La IA revolucionará su industria o solo será una herramienta más?

Incertidumbre de respuesta: es el desafío que enfrentan los gerentes para determinar cómo reaccionar ante las numerosas incertidumbres que rodean a la IA, así como las consecuencias de sus acciones. ¿Deberían dar el salto como los primeros en adoptarla, o es más prudente esperar y observar?

Estrategias para enfrentar la incertidumbre en torno a la IA

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes abordar eficazmente estas incertidumbres? Sugerimos cuatro enfoques clave. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes; se pueden combinar para crear un plan integral y abordar la incertidumbre en torno a la IA.

1. Pensamiento

El pensamiento es un enfoque interno y reflexivo en el que los gerentes utilizan modelos mentales de escenarios exitosos del pasado para darle sentido al presente. Cuando los gerentes tienen dudas, una forma de avanzar es cuestionar lo que saben. Para ello, se recurre a la metacognición, es decir, a la capacidad de reflexionar sobre sus propios pensamientos. Los estudios sugieren que el pensamiento metacognitivo fomenta la autorreflexión, alentando a los gerentes a explorar estrategias alternativas frente a las incertidumbres en torno a la IA.

2. Visualización

Mientras que el pensamiento se basa en experiencias pasadas y en la reflexión, la visualización consiste en mirar hacia delante y prever posibles desarrollos futuros. Este enfoque es útil cuando los gerentes no se sienten seguros de predecir la dirección de las capacidades de la IA y los cambios del mercado (incertidumbre de estado) y su impacto potencial (incertidumbre de efecto).

Un elemento clave de esta estrategia es la previsión del cliente, es decir, anticipar cómo podrían cambiar sus necesidades y comportamientos. La investigación sugiere que el uso de múltiples escenarios futuros (distintos) ayuda a los gerentes a prepararse para acontecimientos plausibles, incluso aquellos fuera de su control.

3. Acción

La acción es un enfoque activo que se centra en el entorno interno y la experimentación activa. Es particularmente útil para que los gerentes comprueben cómo afectan los desarrollos actuales y futuros de IA a su negocio (incertidumbre de efecto) y prevean los resultados de las acciones potenciales (incertidumbre de respuesta).

Este enfoque implica experimentar con pruebas piloto rápidas, (y suele considerarse la mejor estrategia en mercados nuevos y radicales como el Fintech). De hecho, las investigaciones han demostrado que las acciones flexibles y adaptables son cruciales para prosperar en mercados impredecibles.

4. Configuración

La configuración es un enfoque proactivo y externo que resulta especialmente útil para navegar por las tendencias del mercado de IA (incertidumbre de estado) y predecir cómo los cambios en el mercado de IA transformarán los negocios en el futuro (incertidumbre de efecto).

Los gerentes que adoptan este enfoque van más allá de simplemente reaccionar a la incertidumbre. Trabajan activamente para influir en la trayectoria tecnológica y la industria.

Convierta la incertidumbre en torno a la IA en una oportunidad

Abordar la incertidumbre en torno a la IA requiere algo más que un enfoque único; exige un conjunto integral de estrategias que los gerentes puedan implementar según sea necesario. Adoptar un enfoque multifacético es esencial para convertir la incertidumbre en una oportunidad.

L

as transiciones profesionales nunca son fáciles, sobre todo cuando un artista o creador se adentra en el mundo empresarial tradicional. Sin embargo, es probable que su experiencia laboral no tradicional le haya brindado habilidades que puedan ayudarlo a destacar en cualquier puesto que desee desempeñar.

Creemos que nuestros hallazgos y las historias que hemos recopilado pueden ayudarlo a usted, la próxima generación de creadores, a alcanzar su potencial en cualquier cosa que decida hacer a continuación.

Cómo traducir sus habilidades creativas en el mundo empresarial

He aquí las tres cualidades principales que hemos encontrado durante nuestro análisis de las respuestas.

1. Búsqueda de una visión personal

Durante una etapa formativa de su vida, muchas de las personas que entrevistamos descubrieron una “vocación creativa” e imaginaron un futuro definido por el éxito comercial.

2. Aprendizaje a través de la práctica

La mayoría de los creativos con los que hablamos eran increíblemente disciplinados y desarrollaron hábitos que les permitieron crecer y dominar las habilidades necesarias para destacar en sus campos creativos.

3. Identidad profesional

La mayoría de las personas con las que hablamos encontraron significado y propósito en la búsqueda de su vocación, y el trabajo se convirtió en una parte distintivamente poderosa de cómo se definían (y aún se definen) a sí mismos.

Cada una de estas cualidades puede vincularse a un valor empresarial que es necesario para obtener una ventaja competitiva y destacar en el mercado laboral actual.

Búsqueda de una visión personal → Predisposición a la acción innovadora

Muchas de las personas con las que hablamos pudieron avanzar hacia sus roles actuales porque tenían una predisposición natural hacia la acción innovadora. Su búsqueda inicial de una (incierta) carrera creativa les exigió desarrollar una actitud proactiva que persistió a lo largo de sus vidas.

Tomemos como ejemplo a Alex Burkhart, un baterista que fundó una banda y pasó 10 años de gira por el mundo antes de vender millones de discos.

Más tarde, en el ámbito empresarial, esta cualidad se tradujo en su disposición para tomar acción, desafiar el status quo e identificar y aprovechar oportunidades para mejorar los sistemas existentes.

Aprendizaje a través de la práctica → Mentalidad de crecimiento

Descubrimos que muchos creativos utilizan eficazmente la repetición y la retroalimentación para desarrollar una mentalidad de crecimiento, creyendo que tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades en cualquier etapa de la vida.

Jessica Nguyen, por ejemplo, pasó miles de horas físicamente exigentes desarrollando su habilidad como bailarina de ballet antes de pasar a desempeñar funciones administrativas en una empresa de inversión médica.

Al igual que Jessica, muchos entrevistados describieron sentirse rezagados ​​cuando ingresaron por primera vez al mundo empresarial, pero descubrieron que su capacidad para practicar y desarrollar nuevas habilidades les permitió aprender más rápido que muchos de sus pares, lo que los catapultó a puestos de mayor responsabilidad.

Identidad profesional → Motivación intrínseca

Finalmente, descubrimos que la motivación intrínseca fue un importante impulsor para los creativos que alcanzaron un éxito comercial a largo plazo. A medida que avanzaban hacia fases posteriores de sus carreras, pudieron transferir esa mentalidad a otras vocaciones.

Esto fue cierto para nuestro entrevistado, Aidan Connolly, quien, después de estudiar inglés y teatro en la universidad, pasó seis años viajando, haciendo giras y actuando en producciones regionales.

En busca de un camino más estable, eventualmente consiguió una pasantía no remunerada en el equipo de finanzas de la campaña presidencial de Al Gore en Nueva York, que luego lo llevó a desempeñar funciones clave en recaudación de fondos y asuntos gubernamentales en el Senado del estado de Nueva York.

“Comencé a darme cuenta de que encontraba significado y motivación en proyectos que eran dignos e inspiradores, pero en cierto modo improbables, y derivaba identidad personal de mi capacidad para trabajar duro y unir a las personas para llevarlas a cruzar límites”, dijo.