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asándonos en nuestra investigación de más de 2,500 familias y en nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor las transiciones a la próxima generación:

Lograr un equilibrio entre control y colaboración.

Planificar la sucesión debe incluir un cronograma para la asunción de responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para la toma de decisiones. Tener claramente articulados los resultados deseados para las decisiones comerciales clave puede crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en la búsqueda de objetivos comunes. Esto también ayuda a lograr el equilibrio entre los objetivos estratégicos del fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para descubrir cómo pueden ejecutar la visión compartida.

Adoptar las perspectivas de la próxima generación.

Establecer un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para crear planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones. Involucrar desde el principio a la siguiente generación en los valores de la empresa no sólo crea una cultura de colaboración intergeneracional, sino que también les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar de una manera que también apoye sus aspiraciones personales y profesionales en el futuro. Cuando las familias ponen en práctica estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación.

Reforzar la solidaridad intergeneracional.

Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear lazos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos ganan al unirse a la empresa familiar. El compromiso con la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre la incorporación a la empresa familiar pueden ayudar a sentar las bases sólidas para una transición exitosa. Los fundadores pueden dar a sus descendientes la oportunidad de seguir de cerca a los líderes de la empresa familiar; además,  dar ejemplo de orgullo y satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a incorporarse en el negocio.

Incorporar comportamientos de alta confianza.

La confianza es esencial para cualquier equipo de alto rendimiento y juega un papel importante en las transiciones de la empresa familiar. Charles Feltman, autor de “The Thin Book of Trust”, divide la confianza en cuatro dominios: sinceridad, confiabilidad , competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones. La confiabilidad es mantener los compromisos que hace con los demás. La competencia es la evaluación de que usted tiene las habilidades, recursos y capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tiene en cuenta el interés superior de la otra persona. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza a través de estos dominios, para que ambas generaciones puedan transferir poder y autoridad con confianza.

Codiseñar estándares de preparación.

Una preocupación central de los líderes de empresas familiares es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental porque la investigación muestra que el 25% de las transiciones fallidas ocurren debido a la falta de un heredero preparado.

Mantener una conversación a profundidad sobre las normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones críticas ayudará a gestionar las expectativas y a evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, atributos y experiencias laborales necesarios para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para asumir funciones clave de forma responsable requiere una planificación temprana, plazos y preparación continua por parte de ambas generaciones.

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urante los últimos ocho años, mis colegas y yo hemos documentado cómo las familias emprendedoras sobreviven frente a riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones simples que hemos visto que las familias implementan con éxito, y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina:

1. La resiliencia requiere intención.

Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser materialmente diferente a hoy. Tener la previsión de anticipar y planificar tal volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizacional, lo que significa tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error.

Las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen el sabio consejo del filósofo estoico Epicteto: “Ni un barco debe descansar en una pequeña ancla, ni la vida debe descansar en una sola esperanza”. Su mantra gerencial es “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que puedan recuperarse rápidamente de los impactos adversos y mantener las operaciones cuando pierden el acceso al capital e infraestructura críticos.

2. La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.

Las familias emprendedoras deben comprender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que a menudo se observa en los sistemas biológicos resilientes. Al igual que en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas las partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia.

Las empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades, en muchos casos financiando infraestructura crítica cuando las instituciones públicas no lo hacen. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo, a medida que surgen normas de reciprocidad para sostener y expandir el ecosistema saludable.

Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro: fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. Los líderes de empresas familiares que enfrentan este problema por primera vez también deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales tendrán la misma exposición al riesgo o enfrentarán el estrés de la misma manera. Finalmente, deben sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares son a menudo una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo.

3. Asuntos familiares.

La era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque para la planificación de la continuidad, uno que se extienda más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en cada sala de juntas. Para tener éxito, las familias deberán realizar inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de crisis frecuentes y estrés crónico. También deberán desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistemas que considere la resiliencia externa e interna, y cultive lazos familiares profundos con las comunidades locales, para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el costo material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más inteligente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.