Construyendo resiliencia en su negocio familiar
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urante los últimos ocho años, mis colegas y yo hemos documentado cómo las familias emprendedoras sobreviven frente a riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones simples que hemos visto que las familias implementan con éxito, y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina:
1. La resiliencia requiere intención.
Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser materialmente diferente a hoy. Tener la previsión de anticipar y planificar tal volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizacional, lo que significa tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error.
Las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen el sabio consejo del filósofo estoico Epicteto: “Ni un barco debe descansar en una pequeña ancla, ni la vida debe descansar en una sola esperanza”. Su mantra gerencial es “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que puedan recuperarse rápidamente de los impactos adversos y mantener las operaciones cuando pierden el acceso al capital e infraestructura críticos.
2. La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.
Las familias emprendedoras deben comprender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que a menudo se observa en los sistemas biológicos resilientes. Al igual que en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas las partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia.
Las empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades, en muchos casos financiando infraestructura crítica cuando las instituciones públicas no lo hacen. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo, a medida que surgen normas de reciprocidad para sostener y expandir el ecosistema saludable.
Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro: fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. Los líderes de empresas familiares que enfrentan este problema por primera vez también deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales tendrán la misma exposición al riesgo o enfrentarán el estrés de la misma manera. Finalmente, deben sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares son a menudo una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo.
3. Asuntos familiares.
La era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque para la planificación de la continuidad, uno que se extienda más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en cada sala de juntas. Para tener éxito, las familias deberán realizar inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de crisis frecuentes y estrés crónico. También deberán desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistemas que considere la resiliencia externa e interna, y cultive lazos familiares profundos con las comunidades locales, para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el costo material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más inteligente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Over the last eight years, my colleagues and I have been documenting how enterprising families survive in the face of chronically-elevated risks. What follows are three simple lessons that we’ve seen families deploy successfully that can help all leaders cope with the sustained uncertainty that lies ahead:
RESILIENCE REQUIRES INTENTION.
Family businesses that operate in more volatile conditions understand and anticipate that tomorrow could be materially different from today. Having the foresight to anticipate and plan for such volatility requires a fundamental shift in organizational design — meaning treating operational inefficiency as a feature, not a bug.
Family enterprises who thrive under these conditions follow the wise advice of the Stoic philosopher Epictetus: “Neither should a ship rely on one small anchor, nor should life rest on a single hope.” Their managerial mantra is “just-in-case” rather than “just-in-time.” Consequently, they actively invest in organizational redundancy — frequently observed in resilient biological systems — to ensure that they can bounce back quickly from adverse shocks and sustain operations whenever they lose access to critical capital and infrastructure.
RESILIENCE IS A SYSTEMS-LEVEL CHALLENGE.
Enterprising families need to understand that their long-term health and continuity is even more dependent on the ecosystems within which they are embedded — a form of symbiosis often observed in resilient biological systems. As in nature, neglecting or failing to adequately support the health and development of all their key stakeholders only undermines their own resilience.
Resilient family enterprises are more inclined than their peers to invest in and care for their communities, in many cases funding critical infrastructure when public institutions fail to do so. This not only fosters a loyal and trustworthy source of local labor but also increases the likelihood of long-term success as norms of reciprocity emerge to sustain and expand the healthy ecosystem.
Additionally, any efforts to invest in systemic resilience must also extend inwardly — by nurturing the familial and personal resilience of internal stakeholders. Family business leaders who are dealing with this issue for the first time also must acknowledge that not all family members and business leaders will have the same exposure to risk or cope with stress the same way. Finally, they should take comfort in the natural resilience of their peers in emerging and frontier markets, where strong family ties are often a powerful source of both individual and collective well-being.
FAMILY MATTERS.
The Age of Uncertainty will demand a fresh approach to continuity planning — one that extends beyond the conventional strategy, operations and leadership frameworks taught in every business school and deployed in every boardroom. To succeed, families will need to make deliberate investments to better prepare for, withstand and recover from frequent shocks and chronic stress. They will also need to develop a systems-level view of risk that considers both outward and inward resilience and nurture deep familial ties to local communities to help sustain an oasis of stability amid the chaos. Despite the inherent inefficiency and material cost of these investments, in uncertain environments like the ones that lie ahead, it will be much wiser to have them and not need them than to need them and not have them.
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