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o se necesita mucho para que las cosas nuevas nos llenen de energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Entusiasmados por las ideas frescas, y emocionados por avanzar rápido, aprovechamos la oportunidad para ir a lo grande. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Sin embargo, al hacerlo, cortejamos los peligros de una perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, podríamos encontrar obstáculos inesperados o dejar sin explorar algunas rutas prometedoras. Nuestro trabajo se atrasa o se derrumba por completo.

Si quiere que florezcan las mejores ideas, debe abrir su mente a diferentes perspectivas. Plantéeles a las personas más allá de su equipo preguntas que iluminen cómo piensan. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a expandir sus horizontes.

1. ¿Qué le llama la atención?

Después de hacer su presentación, la idea recae en el colectivo. Descubra lo que otros han asimilado preguntándoles qué les llama la atención. Un beneficio adicional de sus respuestas es la retroalimentación sobre su comunicación; tal vez nadie mencione el elemento que usted realmente quería enfatizar.

2. ¿Qué falta?

Podríamos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos. Sin embargo, es probable que personas con diferentes áreas de especialización detecten brechas. Al preguntar qué falta, mostramos apertura a la retroalimentación y voluntad de ceder el control. Detectamos errores mucho antes de un resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

3. ¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestro mejor esfuerzo, los colegas podrían dudar en criticar honestamente nuestro trabajo. Al preguntarse a sí mismo qué podrían decir sus críticos, puede identificar las preocupaciones y luego plantear esos puntos. Esto libera a todos para hablar de manera más objetiva y le permite aceptar críticas constructivas.

4. ¿Qué revelaría nuestra premortem?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda que los equipos realicen un análisis premortem donde se proyecten a un año e imaginen que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó el proyecto. Hacer una pausa para imaginar lo que podría salir mal puede evitar ese camino.

5. ¿Qué diría alguien que está en primera línea y no tiene nuestro contexto?

Otra forma en que limitamos nuestra perspectiva es a través de la maldición del conocimiento. Como expertos en un campo, asumimos que otros entienden lo que hacemos. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Verificar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con aquellos que se verán afectados, nos muestra la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en el conocimiento, sino que también está enraizado en la experiencia que crea para los demás.

6. ¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

Para ampliar su perspectiva, considere cómo piensan sus competidores. No solo se pregunte cómo celebrarían sus fracasos, sino también cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

El público objetivo al que se dirigen nuestras ideas rara vez somos solo nosotros mismos. El proceso mediante el cual le damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde diversas perspectivas para darles forma, brillo y vida útil.

A

un cuando la presión por innovar sigue creciendo, a muchas empresas les resulta más difícil y costoso dar vida a nuevas ideas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchas organizaciones ya tienen las ideas que necesitan. El verdadero desafío es que los sistemas para hacer aflorar y conectar esas ideas (lo que llamamos “mercados de ideas”) no están funcionando como deberían.

Si las empresas dicen que quieren innovar, ¿por qué dificultan que los empleados con ideas prometedoras puedan avanzar?

Para encontrar respuestas, lanzamos un estudio enfocado en los sistemas que las organizaciones utilizan para compartir y ejecutar ideas. Realizamos entrevistas abiertas con 25 directores de innovación (CIO, por sus siglas en inglés) en grandes empresas multinacionales. También conversamos y encuestamos a 35 líderes de programas de capital de riesgo corporativo.

Los líderes coincidieron de manera abrumadora en que, cuando sus equipos tienen el espacio necesario para explorar un desafío internamente, descubren que la respuesta ya existe aproximadamente el 70% de las veces. A pesar de ello, estimaron que solo alrededor del 10% de las ideas que los empleados comparten se revisan formalmente.

Para comprender y abordar las barreras a la innovación, ampliamos nuestra investigación. Con los 25 CIO, no solo confirmamos la magnitud del desafío, sino que también preguntamos por los esfuerzos específicos que sus empresas estaban realizando para enfrentarlo.

Además, hablamos con 100 directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés).

Durante estas conversaciones, surgió un conjunto constante de obstáculos para compartir ideas: barreras estructurales como los silos y la burocracia, capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas, un compromiso débil del liderazgo para dar seguimiento a la innovación, y una falta de incentivos a largo plazo para que los empleados sigan contribuyendo con sus ideas.

Cuando preguntamos a los CIO y CSO cómo abordar estos problemas, la mayoría coincidió en que un mercado de ideas eficaz debe:

— Fomentar que los participantes identifiquen necesidades no satisfechas.

— Vincular esas necesidades con soluciones viables para formar ideas factibles.

— Evaluar las ideas para comprender todo su potencial.

— Priorizar las ideas más sólidas.

— Decidir cuáles merecen inversión.

Cuando preguntamos cómo poner en práctica este tipo de mercado, escuchamos tres enfoques comunes: mejorar los procesos, reestructurar la organización y desarrollar una cultura más solidaria. Veamos cada uno de ellos.

1. Mejorar el proceso de innovación

Anteriormente mencionamos que los obstáculos estructurales dificultan que las ideas avancen. Esto puede presentarse como cadenas de aprobación lentas, duplicación de trabajo entre departamentos o falta de claridad sobre quién lidera las nuevas iniciativas. La mayoría de los líderes nos dijo que su primer paso es contrarrestar esos obstáculos con un proceso bien definido: uno que ayude a los empleados a identificar necesidades, conectarlas con posibles soluciones y guiar las ideas más sólidas hacia la inversión.

2. Reestructurar la organización

Muchas empresas enfrentan una capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas. Un mercado de ideas sólido aborda esto al optimizar la forma en que las ideas se mueven entre equipos y llegan a los tomadores de decisiones, en lugar de quedar atascadas en múltiples capas de aprobación.

Algunas organizaciones enfrentan este reto descentralizando la toma de decisiones. Otras crean vías dedicadas para explorar nuevas oportunidades junto a su negocio principal.

3. Desarrollar una cultura más solidaria

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de innovación se desvanecen porque los líderes no logran sostenerlos, y los empleados carecen de incentivos continuos para compartir y desarrollar ideas. Un mercado de ideas sólido ayuda a superar estos obstáculos integrando la innovación en el trabajo diario y recompensando a los empleados por contribuir y actuar sobre las ideas a lo largo del tiempo.

Todas las empresas desean descubrir la próxima gran idea que les permita superar a la competencia y obtener tanto prestigio como rentabilidad. Pero lo que nuestra investigación ha demostrado es que, a menudo, esas ideas ya existen dentro de las profundidades de sus propios ecosistemas.

E

ste mes se cumplen cinco años de la pandemia de Covid-19 que alteró la vida en los Estados Unidos. Esos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis global sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se vieron interrumpidas y los empleados enfrentaron trastornos masivos en la forma y el lugar en que trabajaban. Los líderes empresariales tuvieron que tomar decisiones rápidas y trascendentales con información incompleta, todo mientras mantenían la confianza y estabilidad en sus organizaciones.

Cinco años después, está claro que las grandes disrupciones ya no son eventos raros. Ya sea por crisis sanitarias globales, conflictos geopolíticos o agitaciones tecnológicas, los líderes ahora operan en un entorno en el que pueden surgir cambios significativos en cualquier momento.

A través de nuestro trabajo de coaching con ejecutivos en diversas industrias, hemos observado que hoy en día el liderazgo exitoso requiere más que solo habilidades de gestión de crisis: debe abrazar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, crean un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento.

1. Enfrentar la incertidumbre de manera proactiva.

La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes exitosos abordan la incertidumbre. Mientras que algunas organizaciones se centraron exclusivamente en sobrevivir a la crisis, otras comenzaron a identificar posibles futuros en medio de la turbulencia.

2. Equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa.

El lugar de trabajo post-covid ha demostrado que las políticas rígidas y universales no funcionan. Las empresas deben comprender a su fuerza laboral y desarrollar modelos que equilibren la flexibilidad con los objetivos empresariales.

3. Probar ideas nuevas rápidamente.

En un mundo de cambio constante, la capacidad para probar y perfeccionar rápidamente nuevas ideas se vuelve crucial. Las organizaciones exitosas han ido más allá de los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos donde la experimentación es continua y se valora el hecho de aprender de los fracasos. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación.

4. Tomar decisiones inteligentes con información limitada.

La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió fundamentalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían buscar datos y análisis completos antes de tomar grandes decisiones estratégicas. Pero a medida que se desarrollaba el Covid-19, esperar a tener información completa ya no era una opción. Las organizaciones tuvieron que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, ajustes en la cadena de suministro y cambios en los modelos de negocio con una visibilidad limitada sobre cómo evolucionaría la situación.

5. Comunicar para generar confianza y seguridad.

La comunicación clara, consistente y auténtica nunca ha sido más importante para los líderes. En tiempos de incertidumbre, las personas miran a sus líderes no solo para obtener información, sino también para recibir tranquilidad y dirección. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia mientras inspiran confianza, asegurándose de que su mensaje sea tanto honesto como constructivo. Esto requiere la habilidad para abordar temas sensibles, reconocer desafíos sin generar pánico y mantener fuertes conexiones, incluso en entornos virtuales.

Mirando al futuro: El futuro del liderazgo

A medida que nos adentramos en la era post-covid, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, representan un cambio fundamental en lo que significa ser un líder efectivo en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, desarrollando líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán mejor posicionadas para tener éxito en una era en la que la disrupción es la única constante.