Una nueva investigación muestra cómo un “mercado de ideas” puede impulsar la innovación
A
un cuando la presión por innovar sigue creciendo, a muchas empresas les resulta más difícil y costoso dar vida a nuevas ideas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchas organizaciones ya tienen las ideas que necesitan. El verdadero desafío es que los sistemas para hacer aflorar y conectar esas ideas (lo que llamamos “mercados de ideas”) no están funcionando como deberían.
Si las empresas dicen que quieren innovar, ¿por qué dificultan que los empleados con ideas prometedoras puedan avanzar?
Para encontrar respuestas, lanzamos un estudio enfocado en los sistemas que las organizaciones utilizan para compartir y ejecutar ideas. Realizamos entrevistas abiertas con 25 directores de innovación (CIO, por sus siglas en inglés) en grandes empresas multinacionales. También conversamos y encuestamos a 35 líderes de programas de capital de riesgo corporativo.
Los líderes coincidieron de manera abrumadora en que, cuando sus equipos tienen el espacio necesario para explorar un desafío internamente, descubren que la respuesta ya existe aproximadamente el 70% de las veces. A pesar de ello, estimaron que solo alrededor del 10% de las ideas que los empleados comparten se revisan formalmente.
Para comprender y abordar las barreras a la innovación, ampliamos nuestra investigación. Con los 25 CIO, no solo confirmamos la magnitud del desafío, sino que también preguntamos por los esfuerzos específicos que sus empresas estaban realizando para enfrentarlo.
Además, hablamos con 100 directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés).
Durante estas conversaciones, surgió un conjunto constante de obstáculos para compartir ideas: barreras estructurales como los silos y la burocracia, capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas, un compromiso débil del liderazgo para dar seguimiento a la innovación, y una falta de incentivos a largo plazo para que los empleados sigan contribuyendo con sus ideas.
Cuando preguntamos a los CIO y CSO cómo abordar estos problemas, la mayoría coincidió en que un mercado de ideas eficaz debe:
— Fomentar que los participantes identifiquen necesidades no satisfechas.
— Vincular esas necesidades con soluciones viables para formar ideas factibles.
— Evaluar las ideas para comprender todo su potencial.
— Priorizar las ideas más sólidas.
— Decidir cuáles merecen inversión.
Cuando preguntamos cómo poner en práctica este tipo de mercado, escuchamos tres enfoques comunes: mejorar los procesos, reestructurar la organización y desarrollar una cultura más solidaria. Veamos cada uno de ellos.
- Mejorar el proceso de innovación
Anteriormente mencionamos que los obstáculos estructurales dificultan que las ideas avancen. Esto puede presentarse como cadenas de aprobación lentas, duplicación de trabajo entre departamentos o falta de claridad sobre quién lidera las nuevas iniciativas. La mayoría de los líderes nos dijo que su primer paso es contrarrestar esos obstáculos con un proceso bien definido: uno que ayude a los empleados a identificar necesidades, conectarlas con posibles soluciones y guiar las ideas más sólidas hacia la inversión.
- Reestructurar la organización
Muchas empresas enfrentan una capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas. Un mercado de ideas sólido aborda esto al optimizar la forma en que las ideas se mueven entre equipos y llegan a los tomadores de decisiones, en lugar de quedar atascadas en múltiples capas de aprobación.
Algunas organizaciones enfrentan este reto descentralizando la toma de decisiones. Otras crean vías dedicadas para explorar nuevas oportunidades junto a su negocio principal.
- Desarrollar una cultura más solidaria
Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de innovación se desvanecen porque los líderes no logran sostenerlos, y los empleados carecen de incentivos continuos para compartir y desarrollar ideas. Un mercado de ideas sólido ayuda a superar estos obstáculos integrando la innovación en el trabajo diario y recompensando a los empleados por contribuir y actuar sobre las ideas a lo largo del tiempo.
Todas las empresas desean descubrir la próxima gran idea que les permita superar a la competencia y obtener tanto prestigio como rentabilidad. Pero lo que nuestra investigación ha demostrado es que, a menudo, esas ideas ya existen dentro de las profundidades de sus propios ecosistemas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Even as the pressure to innovate grows, many companies are finding it harder and more expensive to bring new ideas to life. But our research shows that many organizations already have the ideas they need. The real challenge is that the systems for surfacing and connecting those ideas — what we call “idea marketplaces” — aren’t working as they should.
If companies say they want innovation, why do they make it so difficult for employees with promising ideas to move forward?
To find answers, we launched a study focused on the systems organizations use to share and act on ideas. We conducted open-ended interviews with 25 chief innovation officers (CIOs) at large, multinational enterprises. We also spoke to and surveyed 35 leaders at corporate venture capital programs.
Leaders overwhelmingly agreed that when their teams are given the bandwidth to explore a challenge internally, they find the answer already exists about 70% of the time. Despite this, they estimated that only around 10% of the ideas employees share are formally reviewed.
To understand and address the barriers to innovation, we broadened our inquiry. With the 25 CIOs, we not only confirmed the scale of the challenge but also asked about the specific efforts their companies were undertaking to address it.
We also spoke with 100 chief strategy officers (CSOs).
During these discussions, a consistent set of obstacles to idea-sharing emerged: structural barriers like silos and red tape, limited capacity to review and act on ideas, weak leadership commitment to follow through on innovation and a lack of long-term incentives for employees to keep contributing their ideas.
When we asked CIOs and CSOs how to address these issues, most agreed that an effective idea marketplace should:
Encourage participants to surface unmet needs
Match those needs with feasible solutions to form viable ideas
Assess ideas to understand their full potential
Prioritize the strongest ideas
Decide which ones merit investment
When we asked how to put this kind of marketplace into practice, we heard three common approaches: improving processes, reworking organizational structure and building a more supportive culture.
Let’s look at each.
1. IMPROVING THE INNOVATION PROCESS
Earlier we noted that structural obstacles make it hard for ideas to move forward. This can look like slow approval chains, duplicated work across departments or unclear ownership of new initiatives. The majority of leaders told us their first step is to counter those obstacles with a well-defined process — one that helps employees surface needs, connect them with potential solutions and guide the strongest ideas toward investment.
2. REWORKING THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Many companies struggle with a limited capacity to review and act on ideas. A strong idea marketplace addresses this by streamlining how ideas move across teams and reach decision-makers, instead of getting stuck in layers of approval.
Some organizations tackle this by decentralizing decision-making. Others create dedicated pathways for exploring new opportunities alongside their core business.
3. DEVELOPING A MORE SUPPORTIVE CULTURE
Too often, innovation efforts fade because leaders fail to sustain them, and employees lack ongoing incentives to share and develop ideas. A strong idea marketplace helps overcome these obstacles by weaving innovation into daily work and rewarding employees for contributing and acting on ideas over time.
All organizations want to discover the next big idea that will outsmart the competition and bring them both prestige and profitability. But what our research has shown is that often these ideas already exist within the depths of your own ecosystems.
La IA generativa podría solucionar las evaluaciones de desempeño (o empeorarlas aún más)
La IA puede alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas laborales y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica.
Es difícil utilizar la IA en equipo. Estas 3 prácticas pueden ayudar
He aquí tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar la «química humano-IA en los equipos» a medida que evoluciona el lugar de trabajo.
¿Cuáles son los problemas de su empresa en materia de IA?
El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) es un marco de trabajo que puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA.
