E

n los entornos laborales actuales, cada vez más diversos y divididos, la colaboración efectiva a veces parece más difícil de conseguir que nunca. Con cinco generaciones trabajando lado a lado, la creciente polarización política y los desafíos del trabajo global e híbrido, los líderes necesitan mejores estrategias para fomentar la cooperación, aumentar el compromiso y resolver problemas complejos.

Combinando los hallazgos académicos con la experiencia del mundo real, hemos identificado cuatro prácticas que los equipos exitosos aplican de manera diferente para obtener mejores resultados.

1. Centrarse en el objetivo superior

El mayor obstáculo para el éxito del trabajo en equipo es un enfoque adversarial. Un ejemplo clásico de esto ocurre cuando los departamentos de ventas y marketing dentro de una organización no comparten información debido a políticas internas o desconfianza interpersonal. El problema de los silos no es nuevo, pero la globalización y el trabajo remoto los han magnificado.

Es crucial que los líderes identifiquen y articulen constantemente objetivos superiores, es decir, objetivos compartidos que requieren la cooperación entre silos para su consecución. Ofrezca recompensas por el éxito colectivo y muestre cómo los esfuerzos individuales y departamentales contribuyen al panorama general. Más de 70 años de investigación han demostrado, una y otra vez, que esta es la estrategia más poderosa para superar las divisiones y hacer que los equipos adopten una mentalidad más colaborativa.

2. Utilizar un lenguaje inclusivo

El lenguaje importa. ¿Con qué frecuencia ha escuchado frases como “El equipo de ventas quiere X”? Es importante cambiar la mentalidad de las personas, llevándolas de pensar en sí mismas y en sus colaboradores como entidades separadas («yo» y «usted» o «nosotros» y «ellos») hacia una perspectiva más amplia en primera persona del plural («todos nosotros») para fomentar la colaboración entre equipos.

Los líderes deben modelar este comportamiento para dar prioridad al trabajo en equipo. Por ejemplo, en lugar de decir “El equipo de marketing no alcanzó su objetivo”, intente decir “Necesitamos ser más creativos en nuestras estrategias de marketing”. Las investigaciones demuestran que los líderes exitosos son más propensos a utilizar un lenguaje inclusivo y, que sus empresas son más rentables. Por lo tanto, utilice y fomente el uso de pronombres colectivos, y elimine de inmediato cualquier expresión despectiva.

3. Asignar recursos de forma equitativa

La asignación equitativa de recursos es fundamental para el éxito del grupo. Cuando las personas solo dan prioridad a su propio subgrupo, puede que alcancen rápidamente sus propios objetivos, pero perjudican a la organización en su conjunto.

En el entorno laboral, los objetivos colectivos solo se alcanzan cuando todos sienten que tienen lo que necesitan para desempeñar sus respectivos roles. La desigualdad (especialmente en la compensación) socava el compromiso y la colaboración. De hecho, las investigaciones demuestran que las empresas que comparten sus ganancias entre divisiones y empleados mejoran la retención, la productividad y la moral. Revise la asignación de recursos. ¿Fomenta la colaboración o la competencia? También considere implementar estructuras de incentivos más colectivas.

4. Participar en críticas constructivas

La capacidad de los miembros de un equipo para dar y recibir retroalimentación constructiva es crucial para el crecimiento y la mejora organizacional. Los grupos que tienen un mejor desempeño a menudo cuentan con un entorno en el que los miembros del equipo se sienten seguros para asumir riesgos, expresarse y discrepar abiertamente sin temor a repercusiones negativas, (lo que se conoce como seguridad psicológica). Los equipos que sufren de pensamiento grupal y culturas tóxicas suelen tener dificultades para alcanzar el éxito.

Al implementar estas cuatro estrategias, podrá transformar la dinámica de su equipo, impulsar la colaboración y, en última instancia, obtener resultados cuantificables (incluyendo mayores ingresos, mejor desempeño y mayor retención). En el complejo entorno laboral actual, la capacidad de unir a las personas de manera efectiva no solo es algo bueno, sino que es una ventaja competitiva crucial.

L

os cínicos creen que los seres humanos son fundamentalmente egoístas. Esto también significa que las interacciones entre las personas son, en esencia, una lucha despiadada y darwiniana por la supervivencia, en la que el camino hacia el éxito exige pasar por encima de las personas que nos rodean.

Muchos de nosotros seguimos esta lógica sombría. Más de la mitad de los padres creen que, para tener éxito, sus hijos deben pensar que el mundo es cruel y peligroso. En Silicon Valley, donde trabajo, líderes brillantes pero tóxicos como Steve Jobs son celebrados y, con demasiada frecuencia, emulados.

El cinismo puede drenar la creatividad, la apertura, la moral y los resultados de los lugares de trabajo. La buena noticia es que el cinismo no es una cadena perpetua. Las investigaciones sugieren que apenas una cuarta parte es genética, lo que significa que el entorno social moldea significativamente nuestra disposición a dar y ganar confianza. Con los hábitos adecuados, los cínicos pueden desarrollar nuevas mentalidades e inclinarse hacia la conexión.

Como psicólogo investigador y autor, llevo años estudiando la ciencia del cinismo. También trabajo con organizaciones y líderes para ayudarlos a combatir el cinismo y llevar la ventaja cooperativa a sus equipos. He aquí algunos puntos para empezar.

Hacer de la confianza la norma.

Hace 10 años, unos economistas estudiaron dos pueblos pesqueros en el sudeste de Brasil. Uno estaba ubicado junto al océano, donde la pesca requiere grandes embarcaciones, equipo pesado y trabajo en equipo. El otro bordeaba un lago, donde los pescadores salen en pequeñas embarcaciones y compiten entre sí por los mejores lugares. Los investigadores evaluaron los niveles de cooperación, confianza y generosidad de ambas comunidades.

Los pescadores que trabajaban en el mar y en el lago empezaron con perfiles sociales similares. Pero cuanto más tiempo pescaban en el lago, más desconfiados y egoístas se volvían, incluso fuera del trabajo.

Muchos lugares de trabajo funcionan como ciudades lacustres. Los estudios revelan que esta mentalidad erosiona la confianza y encierra a las personas en una lucha competitiva que puede perjudicar a muchas de ellas a largo plazo.

Pero los líderes pueden crear “aldeas oceánicas”, que conecten a las personas con formas de poder comunitario.

Combatir las normas fantasma.

Cuando las empresas me piden que las ayude a generar empatía y confianza, suelo empezar con una encuesta anónima a todos los empleados. Les pregunto: ¿En qué medida quieren un lugar de trabajo definido por la colaboración en lugar de la competencia? ¿Y cómo creen que respondería su colega promedio a esta misma pregunta? La mayoría de los empleados desean profundamente una cultura de colaboración, pero piensan que sus colegas están de acuerdo con la competencia.

Los psicólogos lo llaman “ignorancia pluralista”, y está en todas partes. Las voces fuertes, extremas y tóxicas dominan las conversaciones públicas. Estudio tras estudio, demuestra que mostrar a las personas lo que la mayoría realmente quiere las orienta a perseguir sus objetivos compartidos.

Los líderes pueden aprovechar esto, mostrando a los empleados la verdad. Las empresas encuestan constantemente a sus empleados. Si preguntan sobre sus valores, es probable que descubran que una gran mayoría cree en el apoyo mutuo. Si los líderes preguntan qué quiere la gente, la mayoría dirá que anhela una cultura más conectada. En una reunión de todos los empleados, un líder puede revelar estos datos y mostrárselos a los empleados. Las personas pueden verse unas a otras bajo una nueva luz, darse cuenta de cuán populares son realmente los valores cooperativos y sentirse más seguras en la búsqueda del éxito colectivo.

La investigación revela que al alimentar nuestra básica necesidad humana de pertenencia psicológica, las conexiones laborales significativas impulsan muchos resultados centrales para los equipos de alto rendimiento.

Para empezar, los empleados con conexiones cercanas en el trabajo son más productivos, creativos y colaborativos. También reportan estar más satisfechos, son menos susceptibles al agotamiento y es menos probable que abandonen su organización para desempeñar otro rol.

Por el contrario, cuando los empleados se sienten desconectados de su equipo o están solos en el trabajo, su rendimiento se derrumba. Su capacidad de concentración se deteriora y su voluntad de colaborar se desploma.

Las amistades en el lugar de trabajo no surgen por casualidad. Florecen bajo ciertas condiciones, muchas de las cuales los líderes pueden diseñar estratégicamente, incluso en un entorno remoto o híbrido. He aquí tres estrategias basadas en evidencia que los líderes pueden usar para aprovechar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas:

— Utilice los puntos en común para generar amistades: Los estudios indican que uno de los impulsores más fuertes de las amistades es la similitud. Entre más puntos en común tengan los trabajadores, ya sea un programa de televisión favorito o un pasatiempo, es más probable que hagan clic.

Los gerentes pueden aprovechar esta información facilitando que los empleados identifiquen puntos en común. La incorporación ofrece la oportunidad perfecta. En lugar de simplemente presentar a los nuevos empleados con base en su experiencia profesional, considere entrevistarlos para descubrir algunos detalles coloridos sobre sus intereses y luego espolvoree estos detalles en su mensaje de bienvenida.

— Destaque objetivos compartidos: Un aspecto crucial de liderar equipos es asegurarse de que los empleados vean a sus colegas como compañeros de equipo, no solo como compañeros de trabajo. Los psicólogos sociales han apreciado durante mucho tiempo que los objetivos compartidos, o la experiencia de trabajar juntos hacia un objetivo común, ayudan a desarrollar amistades.

Los estudios muestran que los trabajadores que ven a sus colegas como esenciales para su éxito construyen amistades más cercanas, tienen menos desacuerdos y ven su trabajo como algo más significativo.

Los objetivos compartidos pueden ofrecer a los líderes una valiosa oportunidad para desarrollar una mentalidad de equipo, incluso cuando la colaboración es limitada. Por ejemplo, los gerentes pueden llamar la atención sobre cómo los proyectos requieren un esfuerzo de equipo. Hacerlo puede ser tan simple como resaltar una colaboración importante o agradecer públicamente a una persona por un trabajo que es menos conocido públicamente, pero resulta es vital para el éxito de su equipo.

— Convierta la tensión en conexión: Las investigaciones indican que los desacuerdos en el lugar de trabajo a menudo surgen cuando las personas experimentan ausencia de relación en la que se sienten subestimadas, no apreciadas o perciben una falta de respeto. Cuanto menos conectadas se sientan las personas, es más probable que interpreten una diferencia de opinión como un desaire personal.

Sin embargo, los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor si los navega correctamente. Lejos de señalar una disfunción en la oficina, los desacuerdos laborales pueden generar soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. Los mejores líderes hacen más que desactivar el conflicto, usan declaraciones de construcción de relaciones para convertir momentos tensos en oportunidades para conexiones más profundas. Estos pueden tomar la forma de volver a comprometerse con la asociación, reconocer las contribuciones de su socio o valorar su experiencia.

En última instancia, los líderes pueden hacer mucho para fomentar las amistades de los empleados. Al utilizar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas para promover la vinculación, el trabajo en equipo y las colaboraciones productivas, cualquier líder puede alimentar la necesidad de relación de su equipo y elevar el rendimiento.