Los equipos de alto rendimiento no dejan las relaciones al azar
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La investigación revela que al alimentar nuestra básica necesidad humana de pertenencia psicológica, las conexiones laborales significativas impulsan muchos resultados centrales para los equipos de alto rendimiento.
Para empezar, los empleados con conexiones cercanas en el trabajo son más productivos, creativos y colaborativos. También reportan estar más satisfechos, son menos susceptibles al agotamiento y es menos probable que abandonen su organización para desempeñar otro rol.
Por el contrario, cuando los empleados se sienten desconectados de su equipo o están solos en el trabajo, su rendimiento se derrumba. Su capacidad de concentración se deteriora y su voluntad de colaborar se desploma.
Las amistades en el lugar de trabajo no surgen por casualidad. Florecen bajo ciertas condiciones, muchas de las cuales los líderes pueden diseñar estratégicamente, incluso en un entorno remoto o híbrido. He aquí tres estrategias basadas en evidencia que los líderes pueden usar para aprovechar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas:
— Utilice los puntos en común para generar amistades: Los estudios indican que uno de los impulsores más fuertes de las amistades es la similitud. Entre más puntos en común tengan los trabajadores, ya sea un programa de televisión favorito o un pasatiempo, es más probable que hagan clic.
Los gerentes pueden aprovechar esta información facilitando que los empleados identifiquen puntos en común. La incorporación ofrece la oportunidad perfecta. En lugar de simplemente presentar a los nuevos empleados con base en su experiencia profesional, considere entrevistarlos para descubrir algunos detalles coloridos sobre sus intereses y luego espolvoree estos detalles en su mensaje de bienvenida.
— Destaque objetivos compartidos: Un aspecto crucial de liderar equipos es asegurarse de que los empleados vean a sus colegas como compañeros de equipo, no solo como compañeros de trabajo. Los psicólogos sociales han apreciado durante mucho tiempo que los objetivos compartidos, o la experiencia de trabajar juntos hacia un objetivo común, ayudan a desarrollar amistades.
Los estudios muestran que los trabajadores que ven a sus colegas como esenciales para su éxito construyen amistades más cercanas, tienen menos desacuerdos y ven su trabajo como algo más significativo.
Los objetivos compartidos pueden ofrecer a los líderes una valiosa oportunidad para desarrollar una mentalidad de equipo, incluso cuando la colaboración es limitada. Por ejemplo, los gerentes pueden llamar la atención sobre cómo los proyectos requieren un esfuerzo de equipo. Hacerlo puede ser tan simple como resaltar una colaboración importante o agradecer públicamente a una persona por un trabajo que es menos conocido públicamente, pero resulta es vital para el éxito de su equipo.
— Convierta la tensión en conexión: Las investigaciones indican que los desacuerdos en el lugar de trabajo a menudo surgen cuando las personas experimentan ausencia de relación en la que se sienten subestimadas, no apreciadas o perciben una falta de respeto. Cuanto menos conectadas se sientan las personas, es más probable que interpreten una diferencia de opinión como un desaire personal.
Sin embargo, los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor si los navega correctamente. Lejos de señalar una disfunción en la oficina, los desacuerdos laborales pueden generar soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. Los mejores líderes hacen más que desactivar el conflicto, usan declaraciones de construcción de relaciones para convertir momentos tensos en oportunidades para conexiones más profundas. Estos pueden tomar la forma de volver a comprometerse con la asociación, reconocer las contribuciones de su socio o valorar su experiencia.
En última instancia, los líderes pueden hacer mucho para fomentar las amistades de los empleados. Al utilizar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas para promover la vinculación, el trabajo en equipo y las colaboraciones productivas, cualquier líder puede alimentar la necesidad de relación de su equipo y elevar el rendimiento.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Los estudios indican que uno de los impulsores más fuertes de las amistades es la similitud.
Los psicólogos sociales han apreciado durante mucho tiempo que los objetivos compartidos, o la experiencia de trabajar juntos hacia un objetivo común, ayudan a desarrollar amistades.
Las investigaciones indican que los desacuerdos en el lugar de trabajo a menudo surgen cuando las personas experimentan ausencia de relación en la que se sienten subestimadas, no apreciadas o perciben una falta de respeto.
Al utilizar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas para promover la vinculación, el trabajo en equipo y las colaboraciones productivas, cualquier líder puede alimentar la necesidad de relación de su equipo y elevar el rendimiento.
High-Performing Teams Don’t Leave Relationships to Chance
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Ron Friedman
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Ron Friedman is the founder of ignite80. ; (Art note: A photo and an illustration accompany this article.)
From HBR.org
Research reveals that by fueling our basic human psychological <a href=»https://psycnet.apa.org/record/1995-29052-001″ rel=»nofollow»>need for belonging</a>, meaningful workplace connections drive many outcomes central to high-performing teams.
For starters, employees with close connections at work are more <a href=»https://www.gallup.com/workplace/236213/why-need-best-friends-work.aspx» rel=»nofollow»>productive</a>, <a href=»https://www.sciencedaily.com/releases/2022/02/220218100646.htm» rel=»nofollow»>creative</a> and <a href=»https://psycnet.apa.org/record/1997-03701-006″ rel=»nofollow»>collaborative</a>. They <a href=»https://www.researchgate.net/publication/279768743_Informal_relationships_in_the_workplace_Associations_with_job_satisfaction_organisational_commitment_and_turnover_intentions» rel=»nofollow»>also report</a> being more satisfied, are less susceptible to burnout and are less likely to leave their organization to pursue another role.
In contrast, when employees feel disconnected from their team or lonely at work, their <a href=»https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2012/05/Work_Loneliness_Performance_Study.pdf» rel=»nofollow»>performance craters</a>. Their ability to focus deteriorates and their willingness to collaborate plummets.
Workplace friendships don’t just happen by chance. They blossom <a href=»https://www.researchgate.net/publication/232557626_Friendship_and_Adaptation_in_the_Life_Course» rel=»nofollow»>under certain conditions</a>, many of which leaders can strategically engineer, even in a remote or hybrid environment. Here are three evidence-based strategies leaders can use to leverage insights from the science of close connections:
— USE COMMONALITIES TO SPARK FRIENDSHIPS: Studies <a href=»https://www.sas.rochester.edu/psy/people/faculty/reis_harry/assets/pdf/berscheidreis_1998_attraction.pdf» rel=»nofollow»>indicate</a> that one of the strongest drivers of friendships is similarity. The more workers have in common, whether it’s a favorite TV show or hobby, the more likely they are to click.
Managers can leverage this insight by making it easier for employees to identify commonalities. Onboarding offers the perfect opportunity. Instead of simply introducing new hires by their professional experience, consider interviewing them to uncover a few colorful details about their interests and then sprinkle these details into your welcome message.
— HIGHLIGHT SHARED GOALS: A crucial aspect of leading teams is ensuring that employees view their colleagues as teammates, not just as co-workers. Social psychologists have long appreciated that <a href=»https://www.journals.uchicago.edu/doi/10.1086/222258″ rel=»nofollow»>shared goals</a>, or the experience of working together toward a common objective, help friendships develop. <a href=»https://www.researchgate.net/publication/277728153_The_Effects_of_Task_Interdependence_Team_Cooperation_and_Team_Conflict_on_Job_Performance» rel=»nofollow»>Studies show</a> that workers who view their colleagues as essential to their success build closer friendships, have fewer disagreements and view their work as more meaningful.
Shared goals can still offer leaders a valuable opportunity to build a team mentality, even when collaboration is limited. For example, managers can draw attention to how projects require a team effort. Doing so can be as simple as highlighting an important collaboration or publicly thanking an individual for work that is less publicly known yet vital to your team’s success.
— TURN TENSION INTO CONNECTION: Research indicates that workplace disagreements often erupt when people experience an <a href=»https://link.springer.com/article/10.3758/s13415-017-0523-y» rel=»nofollow»>absence of relatedness</a> — when they feel undervalued, unappreciated or perceive a lack of respect. The less connected people feel, the more likely they are to interpret a difference of opinion as a personal slight.
But disagreements can offer a lot of value if you navigate them correctly. Far from signaling office dysfunction, workplace disagreements can yield <a href=»https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21842974/» rel=»nofollow»>more creative solutions, better decision-making and higher performance</a>. The best leaders do more than defuse conflict — they use <a href=»https://hbr.org/2016/01/defusing-an-emotionally-charged-conversation-with-a-colleague» rel=»nofollow»>relationship-building statements</a> to turn tense moments into opportunities for deeper connections. These can take the form of recommitting to the partnership, acknowledging your partner’s contributions or valuing their expertise.
Ultimately, leaders can do a great deal to nurture employee friendships. By utilizing insights from the science of close connections to promote bonding, teaming and productive collaborations, any leader can fuel their team’s need for relatedness and elevate performance.
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