Una guía para obtener el apoyo de las partes interesadas en su agenda

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.

Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Domine las cuatro áreas para establecer una agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?

2. Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?

Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

Luego, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?

— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).

— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).

— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).

Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?

— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?

Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?

Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:

— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.