Una guía para obtener el apoyo de las partes interesadas en su agenda
E
stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.
Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.
Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.
Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.
Domine las cuatro áreas para establecer una agenda
Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.
1. Adoptar una perspectiva empresarial
Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.
Pregúntese:
— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?
— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?
2. Aprovechar su mentalidad estratégica
El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.
Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.
Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:
— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?
— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?
— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?
— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?
— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?
— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?
— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?
Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.
3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas
El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.
Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:
— Partidarios activos
— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)
— Escépticos
— Oponentes activos
Luego, pregúntese lo siguiente:
— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?
— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?
— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?
— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?
Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:
— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).
— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).
— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).
Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:
— ¿Con datos?
— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?
— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?
— ¿Alineándola con sus valores?
— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?
— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?
Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.
4. Considerar sus motivos y riesgos personales
El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.
Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.
Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?
Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?
Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:
— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?
— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?
— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?
— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?
Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
You’re ready to have a greater impact on your company’s strategic direction, but you don’t know where to begin with your ideas. You see an opportunity to open a new market for your company, but you’re unsure what levers to pull. You want to drive an important initiative that spans several business units, but you don’t know how to position yourself for it.
This is where we meet many of our clients. They are successful leaders who can run their business units and lead their teams. They are experts in their domain, but when it comes to driving an agenda across the enterprise, they falter. While our clients have accepted the utility of playing politics, which is often the first hurdle, the “how-tos” remain frustratingly vague.
As a result, they procrastinate. They’re pulled toward urgent but less important tasks. Conquering the small stuff is just so much easier and provides more immediate gratification.
This article aims to help leaders avoid this trap and become effective political operators. We offer you four domains to cultivate along with practical questions to assist you in advancing your strategic objectives within your organization.
MASTERING THE FOUR AGENDA-SETTING DOMAINS
Before you begin, make sure you’re clear on what you want to accomplish and why it’s important to you. For example, consider writing an objective statement. This isn’t necessarily a simple exercise, and will require some time and thought. But once your objective is clear, you can dive into the four domains: adopting an enterprise perspective, leveraging your strategic mindset, cultivating stakeholder awareness and considering your personal motives and risks.
ADOPTING AN ENTERPRISE PERSPECTIVE
After your goal is formulated, the first domain for you to consider is an enterprise perspective — thinking in terms of the larger organization, and not only your expertise, team, functional area or business unit.
Ask:
What will the enterprise gain if you accomplish your objective?
How will achieving your objective specifically benefit different enterprise stakeholders?
LEVERAGING YOUR STRATEGIC MINDSET
The second domain to consider is your strategic mindset — understanding that advancing your agenda is not a linear path from point A to point B. Rather, like a game of chess, it will mean strategizing and planning. Achieving your goals requires patience, making sacrifices, taking a step backwards or making a lateral move to ultimately reach your objective.
Another component of a strategic mindset is identifying the limits of your knowledge and considering where you may be falling prey to cognitive biases, hearsay, outdated, knowledge, following the easier (but not necessarily advantageous) path or being unduly influenced by sunk costs.
Ask yourself the following to cultivate your strategic mindset:
In what ways is your objective a departure from business-as-usual? How does that departure from business-as-usual impact key stakeholders?
How have others attempted a similar objective or embarked on a similar transformation?
What are the enterprise risks and rewards involved with attempting this objective?
What are the enterprise risks and rewards of not attempting this objective?
What resources do you need to reach this objective? What will it take to access these resources?
What information have you accepted/discounted without having done your due diligence?
What direction might you be disregarding because it seems arduous or complicated?
After you’ve answered these questions, your job is to assess if you’re ready to proceed with your agenda or if you need to address gaps in your thinking.
CULTIVATING STAKEHOLDER AWARENESS
The third domain you have to cultivate is your stakeholder awareness. This refers to truly understanding the stakeholders involved — their needs, motivators, states of mind and methods for reaching them.
First, identify the stakeholders needed to achieve your objective. Who are your:
Active supporters
Passive players (those who are indifferent)
Skeptics
Active opponents
Then, ask the following:
How does achieving your objective most benefit your active supporters?
What central concern can you expect from your passive players?
What central objection can you expect from your skeptics?
What central objection can you expect from your active opponents?
In addition, assess each stakeholder in terms of:
The amount of direct involvement they will have with your objective. Rate them high, medium or low.
The amount of influence they have over other stakeholders. Rate them high, medium or low.
The resources they control. Rate them high, medium or low.
Finally, identify how each stakeholder needs to be approached to get them on board:
With data?
By linking it to enterprise impact?
With endorsements from other key stakeholders?
By aligning it with their values?
By linking it to their potential win, their ego, or their advancement?
By linking it to a reduction in a risk that they care about?
By now you should have a clear sense of what it will take to recruit your stakeholders and with whom you need to continue to build trust and alignment.
CONSIDERING YOUR PERSONAL MOTIVES AND RISKS
The final domain you want to consider is your personal motives and risks — knowing what’s at stake for yourself, what’s required of you and what you’re willing to settle for.
To accomplish this, there are two realms of consideration: one around the objective itself, and one focused on what you will (or won’t) get from it.
First consider what constitutes achievement of this objective for you. If you can’t achieve the full objective, what compromises are you willing to make? And where do those compromises end; in other words, what’s your bottom line? Finally, if you fail, what are the consequences — professionally and personally?
Once you have a clear sense of what success looks like for you, and whether it’s worth the risk, go a little deeper to connect it to your own motives. Start by thinking about why you are attempting this challenge in the first place. Is it for learning? Career experience? Connections? Or for the thrill of the pursuit?
With your answers in mind, and if indeed you decide you want to advance your agenda, ask:
What character strengths or values will I need to achieve this objective?
What beliefs will limit me in achieving this objective?
What personal priorities or challenges are competing for my time and energy?
What personal support do I have or need more of?
It’s common for leaders to initially bristle at the idea of playing politics. It’s also natural to avoid hard or new endeavors because they arouse feelings of uncertainty and potential failure. Thus, to advance your agenda for the organization’s benefit, you need a structure for strategizing; a template to be politically skillful. By thinking through these four domains and their corresponding questions, we hope you will feel empowered to drive objectives that maximize your contributions and serve your organization.
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