¿Es usted la causa de la fatiga por cambios en su equipo?

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.