¿Es usted la causa de la fatiga por cambios en su equipo?
S
i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.
Descubra su motivación para el cambio
Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.
Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.
Enfrente su negación y sus limitaciones
Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.
Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos
Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.
Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.
Nombre lo que no puede controlar
Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.
Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.
Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
If you’re responsible for leading a team through substantial transformation and are seeing signs of fatigue, here are some ways you can ensure you aren’t the one causing it.
INVESTIGATE YOUR MOTIVATION FOR THE CHANGE
New research shows that many large-scale change initiatives are born not of strategic relevance or competitive importance but rather from a leader’s need to stave off their own anxiety about performance challenges. They refer to this as “defensive organizing.”
If you’re sponsoring change to address some stubborn performance challenge and suddenly find yourself in a groundswell of enthusiasm for an idea that feels like a silver bullet, don’t get excited and relieved — get suspicious and pause the process. Acknowledge that your motivation for fueling such enthusiasm may well be to disperse your anxiety among more people, thus avoiding, not resolving, the real performance challenge.
CONFRONT YOUR DENIAL AND LIMITATIONS
Before launching into some breakthrough idea, reflect long and hard about what internal or external challenges you may be avoiding. And further, look deep within yourself to be sure you aren’t averting a self-honest acknowledgement of your own limitations.
SURFACE PEOPLE’S HONEST FEELINGS ABOUT THE CHANGE, INCLUDING YOUR OWN
Without the ability to be honest, your organization is inculcating the greatest form of change fatigue: the cognitive dissonance created by having to hide their true feelings while feigning positive regard for change. It’s exhausting and ultimately gives way to the final phase of defensive organization: resentment.
At the outset of any major change, I have my clients set stringent ground rules about how they will be completely candid with one another, define what criteria they will use to objectively measure progress, and how they will gather wide swathes of opinions about risks from those lower in the organization.
NAME WHAT YOU CAN’T CONTROL
Much of the anxiety fueling defensive organizing comes from the many factors outside the control of leaders trying to stave off disaster or capitalize on market opportunities. The crescendo of enthusiasm for new ideas is largely born from the illusion that if leaders join forces, they can conquer the challenge or opportunity — regardless of precedence, the high degree of uncertainty, and uncontrollable dynamics.
One of the greatest culprits in the failure of strategic change is the untested assumptions that are never surfaced and interrogated. At the start of large-scale strategic change, I have my clients write down all the assumptions they’re making about the prospects of success, failure, each other’s capabilities, the organization’s capacity to execute, and the future outcomes they want from the investments. Naming the truth of their collective limitations frees leaders to focus on what they can and should control.
Accept that the chance to introduce change to your team, department, or enterprise is a privilege. Set the example of admitting your angst about the unknown and what you hope you and your team can learn together, making it safe for them to grow and challenge you along the way. Organize change that way, and you’ll infuse those you lead with energy, not fatigue.
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