A

l comienzo de cada año, las organizaciones hacen previsiones sobre el año que viene. Los pronósticos son predicciones sobre lo que sucederá en el futuro basadas en la información actualmente disponible. Como tales, son ejercicios de imaginación, y los estudios han demostrado que rara vez resultan correctos en sus detalles.

No obstante, los líderes expertos pueden obtener valor estratégico de los pronósticos. Cuando se revisan en conjunto, capturan el “espíritu de la época”. Solo necesitamos hacer las preguntas correctas: ¿Qué creen los expertos que es importante y lo suficientemente probable para pronosticar? ¿Dónde están de acuerdo y en desacuerdo? Incluso si los pronósticos son erróneos, ¿qué indican sobre las tendencias subyacentes y los problemas fundamentales?

Después de dos años tumultuosos de la pandemia de COVID-19, es un momento especialmente destacado para evaluar nuestras opiniones y esperanzas para el futuro. El estudio de pandemias previas y otras crisis nos enseña que el mundo postpandemia probablemente será notablemente diferente, pero ¿cómo?

Hemos realizado un metaanálisis de 20 previsiones para 2022 y años posteriores por parte de destacados comentaristas y líderes de opinión sobre negocios y sociedad. Sugerimos las siguientes seis maneras en las que los líderes empresariales pueden usar pronósticos falibles para obtener información útil:

1. Observe muchos pronósticos, no uno.

Los estudios muestran que el juicio individual de un experto no suele ser mejor que una suposición aleatoria, mientras que la combinación de varios juicios independientes tiene más probabilidades de brindar una respuesta precisa. Observar los pronósticos en conjunto puede revelar la sabiduría de la multitud.

2. Observe las variables subyacentes.

Incluso cuando las previsiones están dispersas, reunir pronósticos puede señalar un conjunto común de variables críticas o tendencias subyacentes.

3. Observe las áreas de convergencia y divergencia.

Los pronósticos con alta convergencia podrían ser vistos como futuros potenciales más probables para colocar apuestas conservadoras. Alternativamente, los pronósticos divergentes podrían verse como futuros potenciales alternativos para colocar apuestas audaces, dado el enorme valor de anticipar o precipitar futuros que otros no prevén.

4. Busque espacios en blanco.

¿Qué temas están notablemente ausentes del discurso público? Identificarlos puede permitirle encontrar espacios en blanco donde hay posibles ventajas para los pioneros y es más probable que tenga el poder de darle forma a futuras oportunidades a su favor.

5. Observe cómo las tendencias predichas pueden dar forma a la naturaleza de la ventaja competitiva.

A menudo los pronósticos se detienen en predecir lo que sucederá. Vaya un paso más allá para considerar el impacto implícito en cómo competirán las empresas. Piense en cómo su empresa podría obtener ventajas y formas de adaptar su estrategia de acuerdo a las circunstancias.

6. Evalúe la preparación futura de su organización.

Considere la resiliencia y preparación de su organización para diferentes escenarios futuros en función de las previsiones, teniendo en cuenta las de alto impacto, aunque sus probabilidades sean bajas. Las áreas de divergencia pueden ayudar a identificar los escenarios que debería construir.

Los pronósticos a menudo se malinterpretan e infrautilizan, pero pueden ser una herramienta poderosa cuando se abordan de manera crítica y reflexiva. Los ejecutivos que identifican las verdades ocultas dentro de los pronósticos falsos pueden obtener una mejor comprensión del presente y percibir indicadores tempranos del futuro, dándoles una ventaja en la obtención y mantenimiento de ventaja competitiva.

L

os equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, misión y estrategia de su empresa, sólo para escuchar a los empleados quejarse: “No tenemos una estrella del norte”. Los ejecutivos a menudo se sorprenden ante dicha retroalimentación. Sin embargo, una vez que conozcan lo que yace debajo de esta, podrán abordar el problema con mayor eficacia. Después de trabajar con cientos de equipos y de observar a los CEOs que se lanzan a dar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja tan común:

1. Falta de comunicación: Los ejecutivos a menudo piensan que una sola mención en la reunión general o un solo correo electrónico es suficiente para comunicar su visión. Sin embargo, entre más alejada esté una persona de la suite ejecutiva, más a menudo esa persona necesita escuchar su mensaje. Ayuda el transmitirlo de varias maneras: por escrito, en vídeo, a veces de ambas formas. Al comunicar un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos dar ejemplos concretos de cómo nuestra visión se ha traducido en realidad.

2. Diferentes alturas: Algunas declaraciones de visión y estrategia dejan demasiado a la imaginación de un empleado que intenta establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje se adapte a todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general. El mensaje no puede ser competencia exclusiva del director general; también deben participar los gerentes individuales.

3. Baja claridad: El comportamiento de los directivos ilumina el verdadero propósito de la organización. Como tal, las decisiones de las personas y las acciones individuales deben alinearse con el compromiso comunicado. Acompañe su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que establezca los criterios para los tipos de trabajo que apoyan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a quienes le dicen “no” al trabajo que va en contra del propósito general, de forma que puedan hacer más de lo que más importa.

4. Desagrado: A veces es más fácil que los miembros del equipo digan que no conocen la visión, en lugar de expresar que no les gusta o no están de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuando hay una gran diferencia de poder o cuando la cultura evita el conflicto o es insegura.

Si ha comunicado claramente una visión empresarial y su organización no sufre estos síntomas, investigue hasta qué punto la gente está a bordo. Comience este proceso indagando en las preocupaciones subyacentes; quizá necesite realizar encuestas anónimas.

5. Por evitar el trabajo: El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Si ese es el caso, la gente quizá prefiera abdicar de esta responsabilidad y poner en el plato del directivo la carga de una mayor aclaración. Si esto es un problema en su organización, busque formas de inspirar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos en la dirección correcta, aunque sean pequeños.

Tener una visión es fundamental para que un equipo defina y ofrezca resultados. Sin embargo, para que eso ocurra hay que entrar primero en contacto con las verdaderas preocupaciones de los empleados: Sólo si las aborda, sus trabajadores podrán conectar realmente con sus palabras.

L

isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

C

omo criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales hacia las comunidades e instituciones a las que pertenecemos. Sin lealtad, hay poca confianza, compromiso o sentido de equipo. Las organizaciones valoran ampliamente a los empleados leales. Sin embargo, si puede darse el caso de sobrevalorar la lealtad o ser ciegamente leal. Tanto la investigación como la vida real han mostrado que las personas excesivamente leales tienden más a participar en actos poco éticos para mantener sus trabajos y a ser explotadas por sus organizaciones.

Esta tensión puede ser difícil de manejar, sobre todo si usted es nuevo en el mundo laboral y todavía está aprendiendo a gestionar sus relaciones profesionales. ¿Qué puede hacer para aprovechar los beneficios de la lealtad y mitigar los riesgos? Con base en nuestra investigación, tenemos tres recomendaciones:

— Si ve algo, diga algo: Cuando algo parezca o se sienta mal, diga algo a sus colegas o directivos. Aunque su lealtad a la organización puede llevarle a preocuparse por “agitar el barco”, recuerde que el silencio es a menudo lo que permite que continúen las malas acciones. Si ya ha establecido su lealtad en el trabajo, probablemente sea alguien en quien la organización confía y valora. Ponga de su parte usando su influencia para redefinir cómo se ve un empleado éticamente leal.

— No compita, colabore: Cuando los lugares de trabajo se vuelven competitivos, la gente empieza a perder de vista lo que es ético y lo que no lo es. Se enfocan en ayudar a su equipo a ganar a toda costa, lo que puede cegarlos a las consecuencias éticas de su comportamiento. Buscar formas de colaborar, en lugar de competir, con los compañeros de trabajo puede aumentar las posibilidades de comportarse éticamente. También puede buscar signos de competencia en su lugar de trabajo y tratar de frenarlos. Por ejemplo, considerar a ciertos equipos o grupos como villanos, interpretar situaciones como de suma cero en lugar de ganar-ganar y enfatizar que ciertos resultados son de bajo estatus puede llevar a una competencia dentro de la organización que podría aumentar el comportamiento no ético.

— Cambie su perspectiva: Los investigadores han descubierto que cambiar de perspectiva o mentalidad puede influir en cómo respondemos a los dilemas de lealtad. Por ejemplo, uno de nosotros descubrió recientemente que cuando se pedía a las personas que confirmaran que habían visto a un amigo cercano cometer un acto poco ético, como un robo o un fraude, era más probable que dijeran la verdad cuando daban un paso atrás y pensaban en la situación desde una perspectiva distanciada, en tercera persona. Otras investigaciones han apoyado esta idea sugiriendo que, en algunos contextos, la adopción de una mentalidad atípica (colectiva vs. individual, abstracta vs. concreta) tiene el potencial de empujar a las personas a pensar y comportarse en forma más ampliamente prosociales, lo que ayuda cuando la lealtad se enfrenta a otras preocupaciones (como la de alzar la voz acerca de una mala acción).

La lealtad es un valor importante que puede beneficiarlo como joven profesional. No tenga miedo de abrazarla, pero recuerde mantener los ojos abiertos. Cuando sigue pasivamente a la multitud, puede dejar de ser consciente de lo que realmente ocurre a su alrededor.