¿Los bonos de retención dan resultados?

E

l uso de bonos de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para permanecer en el trabajo hasta una fecha específica o al alcanzar un hito específico), está en un “máximo histórico”, con casi el 60% de las organizaciones realizando la inversión, según un estudio reciente de World at Work.

Pero ¿es dinero gastado sabiamente?

Tom McMullen, líder de la experiencia de recompensas en Korn Ferry, dice que los bonos de retención pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo: alentar a los empleados a permanecer durante una fusión o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.

Sin embargo, hay algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención: No hay evidencia de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo.

Algunas organizaciones utilizan bonificaciones de retención o de contratación para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Sin embargo, esta estrategia de corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.

Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:

1. Piense estratégicamente

Cuando ofrece un bono de retención, esencialmente le está ofreciendo al empleado una fecha de finalización. Entonces, debe preguntarse: ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? Y, ¿cómo medirá el éxito?

Si experimenta rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesita aumentar el salario base. Si desea reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorgue al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.

2. Explique la elegibilidad del programa y brinde directrices a los gerentes sobre cómo utilizarlo

Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonos de retención confiaron en la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no pudieron identificar cómo estos se calcularon, según World at Work.

Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la gerencia, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de favoritismo, problemas de equidad y moral.

3. Ponga su oferta por escrito

Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación del bono. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que califican. Considere si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión justificada y pago supeditado a la liberación de reclamos. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.

4. Vea si pasa la prueba de la “impresora pública”

Pregúntese: Si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación para retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de la justicia? “El programa debe ser tal que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia”, dice Welch.

Un último consejo: No le pague a los patanes para quedarse. Abra la puerta de salida para los empleados de alto desempeño que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, no importa cuán buenos sean sus resultados.

Y si su organización no puede pagar un programa de bonificación, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional, además de retroalimentación específica y apreciativa. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.