¿Los bonos de retención dan resultados?
E
l uso de bonos de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para permanecer en el trabajo hasta una fecha específica o al alcanzar un hito específico), está en un “máximo histórico”, con casi el 60% de las organizaciones realizando la inversión, según un estudio reciente de World at Work.
Pero ¿es dinero gastado sabiamente?
Tom McMullen, líder de la experiencia de recompensas en Korn Ferry, dice que los bonos de retención pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo: alentar a los empleados a permanecer durante una fusión o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.
Sin embargo, hay algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención: No hay evidencia de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo.
Algunas organizaciones utilizan bonificaciones de retención o de contratación para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Sin embargo, esta estrategia de corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.
Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:
1. Piense estratégicamente
Cuando ofrece un bono de retención, esencialmente le está ofreciendo al empleado una fecha de finalización. Entonces, debe preguntarse: ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? Y, ¿cómo medirá el éxito?
Si experimenta rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesita aumentar el salario base. Si desea reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorgue al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.
2. Explique la elegibilidad del programa y brinde directrices a los gerentes sobre cómo utilizarlo
Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonos de retención confiaron en la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no pudieron identificar cómo estos se calcularon, según World at Work.
Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la gerencia, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de favoritismo, problemas de equidad y moral.
3. Ponga su oferta por escrito
Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación del bono. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que califican. Considere si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión justificada y pago supeditado a la liberación de reclamos. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.
4. Vea si pasa la prueba de la “impresora pública”
Pregúntese: Si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación para retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de la justicia? “El programa debe ser tal que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia”, dice Welch.
Un último consejo: No le pague a los patanes para quedarse. Abra la puerta de salida para los empleados de alto desempeño que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, no importa cuán buenos sean sus resultados.
Y si su organización no puede pagar un programa de bonificación, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional, además de retroalimentación específica y apreciativa. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The use of retention bonuses — cash payments offered to employees as an incentive to stay on the job through a specified date or upon achievement of a specific milestone — is at an “all-time high,” with almost 60% of organizations making the investment, according to a recent study by World at Work.
But is it money wisely spent?
Tom McMullen, rewards expertise leader at Korn Ferry, says that retention bonuses can be useful in certain cases, for example, to encourage employees to stay through a merger or acquisition or through the completion of a key enterprise project.
But there are some risks to be aware of when offering retention bonuses: There’s no evidence they increase engagement or long-term loyalty.
Some organizations use retention or sign-on bonuses to procure talent and match competing job offers. But this short-term strategy risks alienating current employees and can wreak havoc when it comes to pay equity.
To use retention bonuses more effectively, experts recommend the following four steps:
1. THINK STRATEGICALLY
When you offer a retention bonus, you are essentially offering the employee an end date. So you need to ask yourself: What’s driving the risk of the employee’s departure? Will retention payments lower that risk? And how will you measure success?
If you are experiencing turnover due to below-market base pay, for example, retention bonuses are not the solution. You need to raise base pay. If you want to recognize exceptional results and effort, give the employee a one-time spot bonus. To retain senior executives, it may make cash-flow sense to explore restricted stock grants that vest over time.
2. SPELL OUT PROGRAM ELIGIBILITY AND OFFER MANAGERS GUIDELINES ON HOW TO USE THEM
This is valuable for two reasons. First, companies that don’t provide governance are likely to run the risk of an open checkbook. Second, more than 25% of companies that pay retention bonuses relied on management discretion and therefore could not identify how they were calculated, according to World at Work.
Having an explicit policy also ensures that your company’s approach toward retention bonuses is more fair. Total management discretion, without any oversight, risks favoritism, equity and morale issues.
3. PUT YOUR OFFER IN WRITING
Include dates of eligibility, payout provisions and the rationale for the bonus. Where applicable, define qualifying project milestones. Consider whether to include a clawback provision, ineligibility in case of termination for cause and payment contingent upon a release of claims. Contractual language should be easily understood — no legalese.
4. SEE IF IT PASSES THE ‘PUBLIC PRINTER’ TEST
Ask yourself: If a copy of the retention bonus program was discovered sitting on a printer by an unsuspecting employee, would it pass the fairness test? “The program should be such that if it were communicated to all employees, they would understand the strategy,” says Welch.
A final word to the wise: Don’t pay jerks to stay. Open the exit door for top performers who threaten to leave and are toxic to the work environment. Let them go, no matter how great their results are.
And if your organization can’t afford a bonus program, you can reward key employees with career development opportunities and specific, appreciative feedback. There are many nonmonetary ways to retain staff.
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