A

medida que las organizaciones y los equipos adoptan cada vez más la IA generativa, los líderes deberían reconocer una idea fundamental derivada de nuestra nueva investigación: la metacognición de los empleados es un factor clave para determinar si la IA realmente mejora la creatividad. Los siguientes pasos pueden ayudar a las organizaciones y líderes a maximizar el impacto creativo de la IA generativa.

1. Ayude a los empleados a utilizar la IA para expandir los recursos cognitivos del trabajo que impulsan la creatividad.

La IA generativa puede mejorar la creatividad de los empleados al ampliar su acceso a información y conocimiento, y al liberar su capacidad mental para la resolución creativa de problemas. Los líderes deberían animar a los empleados a utilizar la IA para recopilar información diversa, explorar múltiples enfoques y deshacerse de tareas rutinarias con el fin de restaurar su capacidad cognitiva. Al utilizar la IA para ampliar su base de conocimiento, romper mentalidades fijas y reducir la sobrecarga cognitiva, los empleados crean las condiciones que hacen más probable la aparición de ideas creativas. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que estos beneficios dependen en gran medida de cómo los empleados interactúan con la IA, (lo que pone de manifiesto la importancia de la metacognición, que destacaremos en la siguiente conclusión clave).

2. Haga conciencia sobre el hecho de que la metacognición es el motor de la creatividad respaldada por la IA.

Los líderes podrían asumir que integrar la IA generativa en los flujos de trabajo hará automáticamente que todos los empleados sean más creativos. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las mejoras creativas tienden a producirse entre los empleados que pueden monitorear activamente su propio pensamiento y luego evaluar, cuestionar y refinar los resultados generados por la IA. En la práctica, esto significa que los empleados deben tratar las sugerencias de la IA como puntos de partida y no como respuestas finales: iterando sobre ellas, explorando lagunas y cuestionando supuestos. Por ejemplo, dos empleados que utilizan la misma herramienta de IA pueden terminar con resultados muy diferentes: uno puede aceptar la primera sugerencia de la IA sin verificarla, mientras que el otro puede examinar su precisión, exigir alternativas e integrar nuevos conocimientos. Este último enfoque es mucho más propicio para la creatividad. Los líderes deberían ayudar a los empleados a comprender esta distinción para facilitar una interacción más productiva con la IA.

3. Desarrolle habilidades metacognitivas mediante una formación específica y escalable.

Los líderes deberían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al implementar la IA e invertir en el desarrollo de estas capacidades mediante la formación. Cabe destacar que las habilidades metacognitivas pueden fortalecerse a través de diversos métodos. Las empresas pueden ofrecer sesiones breves de capacitación que introduzcan la metacognición y guíen a los empleados a través de ejemplos reales de errores de la IA, pidiéndoles que anticipen, detecten y corrijan esos errores. Los programas más extensos pueden centrarse en ayudar a los empleados a desarrollar hábitos más profundos de planificación, supervisión y evaluación de su propio pensamiento. Incluso las listas de verificación más sencillas (como aclarar el problema, determinar cómo evaluar la sugerencia de la IA y explorar alternativas) pueden hacer que los empleados pasen de una dependencia pasiva de la IA a una participación más activa y estratégica. Dependiendo del presupuesto y las prioridades, las organizaciones pueden adoptar intervenciones breves o programas más extensos.

4. Diseñe flujos de trabajo que promuevan una interacción activa e iterativa con la IA.

Los líderes deberían diseñar flujos de trabajo que posicionen a la IA como un socio de pensamiento, y no como un atajo. En lugar de fomentar que los empleados utilicen la IA para obtener respuestas rápidas, los líderes deberían establecer procesos que incluyan la generación de múltiples perspectivas, la comparación y crítica de los resultados de la IA, y el perfeccionamiento de ideas a lo largo de varias iteraciones. Por ejemplo, un equipo de producto podría utilizar la IA para generar puntos de vista contrastantes, debatir sus fortalezas y debilidades durante una reunión, y luego sintetizar las ideas más sólidas en una recomendación final. Estos procesos iterativos activan de manera natural el pensamiento metacognitivo y evitan una dependencia excesiva de las opciones predeterminadas de la IA. Con el tiempo, las organizaciones incluso podrían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al contratar para roles intensivos en el uso de IA o en creatividad. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, desarrollar estas habilidades mediante formación y práctica diaria será más escalable que depender únicamente de la selección de personal.

L

a pandemia de COVID-19 ha provocado una enorme disrupción en todo el mundo. A pesar de experimentar incertidumbre a tan gran escala, podemos confiar colectivamente en una cosa: el cerebro humano viene equipado con poderosos mecanismos de respuesta para protegernos del estrés que genera la incertidumbre.

Si entendemos cómo funciona el cerebro cuando estamos bajo amenaza o nos enfrentamos a retos potencialmente aterradores, resulta más fácil diseñar estrategias para aliviar los miedos que surgen consciente e inconscientemente ante la disrupción.  He aquí cuatro estrategias que incorporan esta comprensión de la funcionalidad de su cerebro para nutrir y alimentar sus instintos creativos.

1. Reafirmar el control

Experimentar pérdida de control es un síntoma primario de la incertidumbre. En estas condiciones, podría volverse reactivo y estar más propenso a permitir que el miedo lo guíe. El miedo es el enemigo del pensamiento creativo, porque dirige los recursos neuronales hacia la neutralización de la amenaza percibida. Reduzca la incertidumbre planificando sus propias disrupciones. “Cuando nosotros somos los disruptores, sigue dando miedo, pero tenemos un sentido de agencia y una conexión poderosa con una razón”, dice Jonathan Fields, presentador del podcast del Good Life Project. De acuerdo con Fields, adoptar este enfoque puede centrarlo lo suficiente como para mantener la sensación de control, respirar más fácilmente y pensar con más claridad.

2. Diseñar un entorno propicio

Sin las conversaciones fortuitas en la oficina que a veces dan lugar a chispas creativas, las empresas que se preocupan por la innovación de sus productos necesitan una forma de mantenerse creativas. Andrew Yanofsky, jefe de operaciones del fabricante de juguetes WowWee, dice que la pandemia ha obligado a los equipos a ser más reflexivos y estructurados en las reuniones de lluvia de ideas. “Ya que no podemos recurrir a las conversaciones cara a cara para crear ideas, nos hemos vuelto más intencionados a la hora de establecer mandatos para las reuniones, moderar las sesiones y supervisar los pasos posteriores a la lluvia de ideas», afirma Yanofsky.

3. Ejercitar nuevos músculos mentales

Mientras mantiene el miedo a raya, asumiendo la propiedad de su propia disrupción y aclarando cómo usted y sus equipos enfocan los procesos creativos, puede engendrar creatividad durante los periodos de estrés entrenando su cerebro y sumergiéndose en actividades nuevas y diferentes. La investigación ha demostrado que aventurarse fuera de su área principal de experiencia puede mejorar el pensamiento creativo.

4. Aumentar la conexión

Lourdes Olvera-Marshall, estratega de diversidad e inclusión y entrenadora de ejecutivos, descubrió que, aunque la productividad aumentó enormemente con el trabajo a distancia, disminuyeron la lluvia de ideas y la creatividad, ya que los empleados estaban en reuniones de Zoom la mayor parte del día. Una forma de ayudar a superar estos retos es facilitar la liberación de la “hormona social”, oxitocina, en nuestro cerebro. Olvera-Marshall afirma que su equipo lo ha conseguido dejando tiempo para conversaciones casuales al principio de las reuniones de Zoom. Además, ella sigue conectando, al menos cada dos semanas, con los miembros de su equipo, en formato individual y sin agenda. Este tipo de conexión social se convierte en un potenciador de la creatividad en parte porque aumenta la confianza mutua, un elemento fundamental para la creatividad.

Con cada uno de estos pasos, usted puede convertir el estrés de la interrupción en combustible para la creatividad, disminuyendo sus reflejos evolutivos de miedo y revitalizando sus circuitos cerebrales creativos. Ponga en práctica estas ideas siempre que sus jugos innovadores necesiten un empujón, pero especialmente durante sus retos más difíciles, cuando la creatividad audaz es más necesaria.

H

ay muchas maneras en las que un líder puede movilizar a sus colaboradores en torno a la innovación, desde el lanzamiento de experimentos hasta la implementación de iniciativas o la realización de hackatones. Sin embargo, cualquiera de estos esfuerzos debe enfrentarse a la realidad del entorno laboral actual: todo el mundo está muy ocupado.

Operar un negocio de forma eficiente es vital para su éxito. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores equilibren las necesidades operativas con la innovación?

Elimine la “deuda de procesos” que bloquea el tiempo de innovación

¿Conoce esas tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían debido a alguna regla o procedimiento que ha dejado de cumplir su propósito?

Cuando estas tareas se acumulan, su entorno laboral puede verse afectado por la “deuda de procesos”. Cualquier proceso que implemente hoy (como reuniones que se programan en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o una carga innecesaria de entrada de datos) consumirá el tiempo que los colaboradores podrían dedicar a la innovación.

Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, dijo que la “deuda de procesos” puede ser un obstáculo para que los trabajadores creativos hagan su trabajo. “Cuando contrata a personas realmente inteligentes que quieren ser creativas e innovadoras, no tiene que trabajar en rutinas para ayudarlas a ser innovadoras, porque ese es su estado predeterminado. Tiene que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado natural”, explicó KC. “En el momento en que elimina esas barreras y les da espacio, serán creativas e innovadoras”.

Cualquier lugar de trabajo está destinado a acumular “deuda de procesos”. ¿Qué puede hacer al respecto?

En Roblox, los líderes dependen de “Bureaucracy Busters”, una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2,000 empleados de la empresa puede publicar información sobre procesos engorrosos, y sus compañeros pueden votar por aquellos que apoyan. Por ejemplo, un empleado podría publicar sobre un proceso de software que requiere la aprobación de cuatro gerentes, consumiendo un tiempo valioso para innovar. Si la publicación recibe suficientes votos, los líderes de Roblox determinarán si deben eliminar el proceso (lo que, según me dijo KC, casi siempre es el caso).

Capital One tiene un sitio interno similar llamado “Clearing the Way”, según Melanie Frank, vicepresidenta ejecutiva de ingeniería cibernética del banco. Frank mencionó que la herramienta (también impulsada por el sistema de votación) ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder el tiempo.

Antes de agregar algo nuevo, retire algo viejo

En Capital One, Frank explica que se enfrenta a un ciclo que supone fomentar la innovación: Los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas.

“Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar”, dijo.

Lo que Frank describe es algo conocido como “sobrecarga de iniciativas”, que ocurre cuando el número de proyectos se acumula hasta el punto en que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas (herramientas, iniciativas o productos), debe eliminar las antiguas. A menudo le recuerda a su equipo que está bien dejar pasar un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo.

Sin embargo, no siempre es fácil dejar de hacer algo en el lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesor de la Universidad de Virginia y autor del libro “Subtract: The Untapped Science of Less”, ha estudiado la sustracción como método de mejora. La investigación de Klotz y sus coautores ha demostrado que los humanos tienden más a sumar que a restar. Sumar es más notorio, afirma. Es recompensado y hay evidencia clara de ello. La sustracción, por otro lado, es invisible.

El trabajo de un líder consiste en hacer visible intencionalmente la sustracción para recordarle a los empleados que a veces tiene valor eliminar algo.

He aquí algunas ideas:

— Asigne a alguien en las reuniones para recordarle al grupo que considere la posibilidad de restar algo.

— Cree una regla: Antes de agregar algo nuevo, quite algo.

— Celebre abiertamente cuando su equipo deje de hacer algo, de la misma manera que celebra el lanzamiento de algo nuevo.

Ponga la innovación en la cima de la lista

Si no quiere que la innovación quede relegada ante otras prioridades, debe ponerla en la cima de la lista y asegurarse de que sus empleados sepan que está allí.

Eso fue lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1,000 personas. Como director de sistemas de información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales del departamento de TI. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba listo para infundir más creatividad en sus tareas operativas.

Por ello, Busse hizo de “innovar y liderar” el objetivo principal de su equipo para este año. “Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque surgió de mí”, explicó. “Los estaba evaluando en función de su capacidad de innovación y creatividad”.

Al hacer de la innovación una prioridad, los trabajadores se vieron obligados a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo en su trabajo diario, dijo Busse.

Separe la invención de la optimización

Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separarlos. Esa es la estrategia que utiliza Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo concibe el trabajo en dos categorías distintas que a menudo se utilizan en el mundo de las startups: trabajo de cero a uno y trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, pero muy diferentes, dijo.

El trabajo de uno a diez tiene que ver con la optimización (mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos satisfechos).

Por otro lado, el trabajo de cero a uno tiene que ver con la invención, (es decir, cuando se está introduciendo algo nuevo en el mercado). Según Zappacosta, para hacer bien el trabajo de cero a uno, hay que dejar de lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo comience con una hipótesis, no con un objetivo numérico.

La separación del trabajo operativo y el trabajo de invención también se puede aplicar cuando se lanzan proyectos innovadores. Imagine que se encuentra en un momento crítico de un proyecto en el que trabaja. ¿Cómo reaccionaría si su gerente le pide que genere ideas para una línea de productos experimental? ¿O que aprenda a utilizar una nueva herramienta? Supongo que se resistiría a la idea y se enfocaría en sus plazos urgentes de entrega.

Los empleados tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria demanda su atención: el trabajo de uno a diez. Estos no son los momentos óptimos para intervenir y presionar a los trabajadores para que piensen de manera diferente. En su lugar, priorice la innovación durante los períodos menos intensos del año.

Otra forma de separar el trabajo de invención es hacerlo en pequeñas sesiones, como ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá.

El entorno laboral moderno nunca alcanzará un estado final de innovación. Las responsabilidades diarias nunca disminuirán. Así que debe cuidar activamente el equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y efectuar los ajustes necesarios a medida que implementa nuevas iniciativas.

Hacer bien su trabajo no suele ser suficiente. En un entorno empresarial que valora el pensamiento creativo y los resultados innovadores, se necesita más que seguir órdenes y marcar casillas para destacar. Los empleados que ascienden rápidamente en la escala corporativa a menudo tienen una cualidad muy específica: una mentalidad innovadora.

Con la mentalidad adecuada (una centrada en la innovación) puede diferenciarse y obtener una ventaja en su organización.

Desarrolle una mentalidad innovadora

1) Sea curioso al resolver problemas. 

La curiosidad impulsa la innovación al animarlo a cuestionar el status quo y explorar nuevas posibilidades. La investigación proactiva puede conducir a mejoras de procesos, innovaciones de productos y nuevos modelos de negocio que pueden impulsar significativamente el éxito de su organización.

Antes de sumergirse en un proyecto, haga preguntas que le ayuden a usted y a los demás a pensar de manera creativa. El objetivo es comprender mejor el problema subyacente e identificar cualquier suposición que pueda estar limitando la productividad y los resultados.

Cuando siente curiosidad, y está orientado a soluciones creativas, puede centrar su energía en encontrar formas innovadoras de superar los desafíos, en lugar de quedarse atrapado en ellos.

Consejo profesional: Después de cada proyecto, enumere lo que no funcionó y cómo eso le proporciona ideas para proyectos futuros. A través de esta práctica, puede desarrollar resiliencia, una cualidad que le permitirá recuperarse de los contratiempos y verlos como pasos esenciales en el proceso de aprendizaje, incluso frente al escepticismo o los obstáculos.

2) Fomente el aprendizaje continuo. 

El panorama empresarial está en constante cambio. Basta pensar en cómo la inteligencia artificial ha arrasado recientemente en el mundo empresarial. Al dedicar tiempo al aprendizaje continuo, se asegura de que sus habilidades y conocimientos se mantengan relevantes y a la vanguardia.

Dedique una hora a la semana al aprendizaje. Explore noticias relevantes para su área de especialización, asista a un evento de networking o conferencia, o tome un curso en línea para complementar sus proyectos actuales y ampliar sus habilidades. Fuera del trabajo, explorar pasatiempos y adquirir nuevas experiencias también puede resultar útil. La investigación muestra que incursionar en actividades creativas puede ayudarnos a desarrollar nuevas habilidades e impulsar nuestra creatividad en el trabajo.

Consejo profesional: Enumere las habilidades que desea desarrollar. Busque artículos, videos de TED (Tecnología, Entretenimiento y Diseño), cursos en línea a través de LinkedIn o Coursera, y expertos en las redes sociales que puedan ayudarlo a adquirir ese conocimiento.

3) Fomente la colaboración abierta. 

La gran innovación a menudo surge del trabajo entre equipos y departamentos, y las personas que saben cómo construir puentes entre esos silos pueden ayudar a impulsarla.

Cree una sesión mensual de lluvia de ideas con su equipo o compañeros. En lugar de acumular ideas y trabajar solo en proyectos, tome la iniciativa para fomentar el diálogo y la retroalimentación.

Consejo profesional: Lleve un diario semanal de innovación para anotar ideas y reflexiones. Tome la iniciativa en su equipo para compartir sus pensamientos y animar a otros a hacer lo mismo.

Cultivar una mentalidad innovadora es más que un objetivo de desarrollo personal. Es un paso estratégico en su carrera profesional. Al adoptar esta mentalidad (y los comportamientos que la acompañan), puede posicionarse como un profesional dinámico, adaptable y con visión de futuro, listo para contribuir al éxito de su organización como futuro líder.