L

a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.

1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.

3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.

Evite los peligros del perfeccionismo

Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

— Diseñe los objetivos adecuados.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.

Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.

— Reconozca el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.

— Cultive el mindfulness.

Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.

— Use charlas motivacionales.

Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.

Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

— Fomente relaciones interpersonales positivas.

Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.

— Maneje las emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.

C

omo médico y profesora de la facultad de medicina, me esfuerzo por alcanzar la perfección en cada faceta de la atención al paciente. Realmente no hay margen de error. Sin embargo, cuando el perfeccionismo pasa de ser una ambición útil a una barrera que comienza a inhibir su desempeño, puede convertirse en un problema.

Si sus tendencias perfeccionistas han pasado de ser motivadores positivos a convertirse en obstáculos que le impiden avanzar, ¿qué puede hacer?

Basándome en mi experiencia, he aquí algunos consejos a los que recurro con frecuencia:

Acepte los primeros borradores imperfectos. Una vez que complete un primer borrador imperfecto, es mucho más fácil crear mejores borradores posteriores. Practicar la imperfección también tiene otro beneficio importante: reducir las tendencias perfeccionistas. En un estudio de una intervención en línea de dos semanas, los investigadores pidieron a los voluntarios que «practicaran cometer errores una y otra vez para acostumbrarse a la sensación de no hacer las cosas a la perfección”. Esto se hizo mediante una serie de tareas sencillas repetidas cinco veces durante el estudio. En comparación con un grupo de control, la intervención condujo a un menor perfeccionismo general.

Invierta tiempo en aprender a aprovechar al máximo las herramientas útiles. A veces, la procrastinación puede deberse a una sensación de temor por tener que lidiar con ciertos aspectos de una tarea. Sin embargo, para muchas tareas, utilizar las herramientas adecuadas puede agilizar significativamente el proceso. Ya sea que sondee su red de contactos, investigue en línea o encargue la investigación a un asistente, buscar formas más fáciles de completar una tarea puede tener sus ventajas.

Cuando me encontré postergando repetidamente la redacción de un trabajo de investigación, me di cuenta de que se debía a la onerosa tarea de completar mis citas de referencia. Ahora uso Zotero, un asistente de investigación digital gratuito. Desde la recopilación de fuentes de investigación hasta dar formato a las citas, esta herramienta ha eliminado la sensación de temor que solía experimentar al abordar un trabajo de investigación.

Solicite retroalimentación desde el principio. Al inicio de su carrera, es posible que no tenga un asistente, pero es posible que sea usted quien recibe las instrucciones. Si su gerente le asigna una tarea sin instrucciones claras, haga preguntas aclaratorias. Luego, busque retroalimentación al principio del proceso. Si es necesario corregir el rumbo, puede hacerlo antes de haber invertido demasiado tiempo y energía.

La retroalimentación tardía es igual de importante. El último 20% de un proyecto puede ser muy frustrante porque se están afinando todos los aspectos. Aquí es donde puede ser de gran utilidad la retroalimentación al final del proyecto. La retroalimentación tardía puede ayudarle a descifrar si su proyecto puede entregarse o si necesita más trabajo. Pídale retroalimentación a su gerente y pregúntele específicamente: «¿Qué tan cerca está de lograrlo?»

Aprenda cuándo entregar. Para ciertos proyectos, el entregable debe ser perfecto. En otros casos, su cliente o empleador puede estar priorizando otros aspectos del proyecto final, como la velocidad, la eficiencia o la oportunidad de solicitar retroalimentación. En estos casos es fundamental comprender las expectativas de su cliente o empleador.

En sus propias tareas laborales, haga que sea una prioridad aprender a diferenciar entre aquellas funciones que requieren perfección y aquellas que priorizan otros atributos, como la experimentación, la eficiencia o la innovación.

S

i delegar le resulta un desafío, no está solo, pero se está limitando a sí mismo. Delegar no es solo descargar tareas; es mantener las cosas en movimiento, desarrollar a su equipo y enfocarse en lo que realmente importa. Entonces, ¿por dónde empezar? ¿Cómo mantenerse involucrado sin supervisar demasiado? ¿Y cómo dejar de pensar que usted es la única persona que puede hacerlo bien?

Lo que los expertos dicen

Delegar puede parecer sencillo, pero el verdadero desafío es superar los obstáculos emocionales que dificultan soltar el control, dice Dave Kerpen, autor de “Get Over Yourself: How to Lead and Delegate Effectively for More Time, More Freedom, and More Success.” La desconfianza, la necesidad de control, el perfeccionismo y el miedo al fracaso pueden mantenerlo atrapado en los detalles o haciéndolo todo por su cuenta. Después de todo, las implicaciones de delegar van más allá de completar tareas o tener un equipo productivo.

Considere el hecho de delegar como su “sistema de gestión de energía” personal, dice Emily Morgan, fundadora de Delegate Solutions y autora de “Let It Go!: How to (Finally) Master Delegation & Scale Freedom Across Your Organization.” “Su energía es su recurso más valioso, y cuando delega, la redirige hacia sus contribuciones más impactantes.” He aquí cómo hacerlo.

Reconozca sus hábitos de autosabotaje

Antes de poder delegar de manera efectiva, debe comprender qué le está impidiendo hacerlo, dice Morgan. Identifique los patrones que lo convierten en un cuello de botella. Una vez que reconozca estas tendencias, pregúntese: ¿Cuál es el costo real, no solo para usted, sino para su equipo y el trabajo? “Tenga muy claro en qué quiere invertir su tiempo”, aconseja Morgan. Y no deje que los problemas pasados le impidan avanzar.

Defina las tareas que puede delegar (pista: hay muchas)

Según Kerpen, solo hay tres cosas que un gerente no puede delegar: estrategia y visión, decisiones de contratación y garantizar el acceso a los recursos y el presupuesto para hacer el trabajo. ¿Todo lo demás? Déjelo ir. Cuando una tarea llegue a su escritorio, pregúntese: ¿Alguien más puede hacerse cargo de esto? Si no entra en esas tres categorías, la respuesta probablemente sea “sí”.

Empiece poco a poco

Comience con pequeños pasos. Morgan recomienda abordar tareas sencillas que requieran un esfuerzo mínimo y que puedan completarse rápidamente. Concéntrese en tareas rutinarias con pasos claros que otros puedan replicar, como informes semanales o memorandos de actualización. “Conviértalas en un proceso y empodere a su equipo”, dice. Permitir que otros demuestren sus habilidades también ayuda a superar cualquier problema de confianza persistente, agrega Kerpen.

Encuentre a su gente

A continuación, necesita a alguien a quien delegar. Empiece con los miembros del equipo en quienes confía, aquellos que cumplen con los plazos y tienen ganas de aprender. Si no se le ocurre nadie, es posible que su necesidad de control le esté jugando una mala pasada.

Dirija, pero permita autonomía

Sea claro sobre sus expectativas y brinde orientación, pero no exagere, dice Morgan. Explique la tarea, establezca una fecha límite y proporcione una estimación aproximada del tiempo requerido. Comparta su visión del producto final y comunique de manera clara cómo se ve el éxito (tanto verbalmente como por escrito).

Supervise, pero no microgestione

La frecuencia de las revisiones depende del proyecto y la complejidad de la tarea. Algunas iniciativas requieren seguimiento diario, mientras que otras solo necesitan una revisión semanal. Kerpen sugiere enfocarse en dos preguntas clave: “¿Cómo van las cosas? ¿Y cuáles son sus obstáculos?” Este enfoque mantiene la conversación centrada en la solución, en lugar de hacer actualizaciones solo por hacerlas.