Los costos de ser un gerente perfeccionista
L
a creciente evidencia sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar sentido en su trabajo, para experimentar satisfacción con su trabajo y para cultivar el equilibrio entre la vida laboral y personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que una labor excelente no significa que el trabajo sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.
¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?
El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudar, presentamos los tres tipos comunes de las personalidades perfeccionistas.
1. El perfeccionista autoorientado: Estos gerentes creen que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos punitivos y reacciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.
2. El perfeccionista socialmente prescrito: Algunos empleados pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que ellos sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza y patrones de sueño irregulares.
3. El perfeccionista orientado a los demás: El tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la disposición de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen a los demás el mayor estándar de desempeño y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, estos gerentes sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas.
Evite los peligros del perfeccionismo
Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo. Tampoco significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a brindar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas estén centrados en objetivos y orientados a la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Con base en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias efectivas de liderazgo, además de nuestra experiencia en cuanto al perfeccionismo en los diversos lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.
— Diseñe los objetivos adecuados.
Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento en proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo.
Tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Reconocer los pequeños logros puede reforzar las recompensas del progreso.
— Reconozca el fracaso como parte del proceso.
Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.
Los gerentes perfeccionistas también deben reconocer que la intolerancia a los errores y fallas puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso.
— Cultive el mindfulness.
Practicar el mindfulness (atención plena) puede beneficiar a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. También puede ayudar a los perfeccionistas a ralentizar y regular las emociones.
— Use charlas motivacionales.
Los psicólogos respaldan las autoconversaciones positivas para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismas y a otros a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta quizá necesite decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es agotador. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”.
Los gerentes con perfeccionismo socialmente prescrito pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos de mí solo por un pequeño error que cometí”. Y los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”.
Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas acerca de que el valor de una persona está ligado a sus logros.
— Fomente relaciones interpersonales positivas.
Aunque el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar: deben centrarse en la empatía, en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados.
— Maneje las emociones.
Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados podrían, sin saberlo, expresar ira, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.
En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada dando un paso atrás y reformulando la situación, usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas podrían resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que ha adquirido el subordinado.
Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.
Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es suficientemente bueno.
La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Sin embargo, en última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo (e incluso podemos ser más felices) cuando somos “lo suficientemente buenos”, en lugar de esporádicamente perfectos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Growing evidence suggests that perfectionism at work thwarts people’s ability to find meaning in their work, to experience satisfaction with their jobs and to cultivate work-life balance. Indeed, to thrive in today’s competitive and complex organizational realities requires managers to accept that excellent work does not mean that the work is perfect or faultless. Rather, it is a developmental process in which employees are provided the space, time and patience to improve their craft.
WHAT KIND OF PERFECTIONIST MANAGER ARE YOU?
Perfectionism manifests in different ways. Managers must first identify the target of their perfectionist standards. In other words, who do you impose your high standards on? Who must engage in painstaking labor to ensure that these expectations are met? Reflecting on these questions is the first step in curbing the negative effects of perfectionism. To help, we present the three common types of perfectionist personalities.
THE SELF-ORIENTED PERFECTIONIST: These managers believe that being perfect and striving for absolute perfection are important outcomes. They frequently have punitive thoughts and negative reactions when their performance falls short of their idealistic standards. While these managers are likely to show high levels of performance attainment, they are also vulnerable to anxiety, rumination and burnout.
THE SOCIALLY PRESCRIBED PERFECTIONIST: Some employees might believe, often inaccurately, that others expect them to be perfect. They believe that respect and acceptance are conditional on their fulfillment of perfectionist standards that their peers and superiors impose onto them. These misinterpretations of others’ expectations create unnecessary pressure that make them susceptible to depression and physical illness, such as headaches and irregular sleep patterns.
THE OTHER-ORIENTED PERFECTIONIST: The most common type of perfectionism afflicting managers is their tendency to place high importance on others’ ability and willingness to strive for perfection. These managers demand the highest performance standards from others and they often evaluate their colleagues stringently. As a result, these managers sabotage their relationships and reputation in the workplace because of their tendency to incite fear and to display anger and hostility, especially when others fail to meet their expectations.
AVOIDING THE PITFALLS OF PERFECTIONISM
If you recognize yourself or your employees in the above scenarios, you are not alone. Nor does it mean that you are doomed as a manager. Organizational research on perfectionism is starting to provide new insights and practical evidence-based steps for managers and their network to break free from their perfectionist compulsions. Fortunately, perfectionists are likely to be goal-focused and action-oriented and these strategies are aimed at helping them recalibrate their expectations. Based on our collective experience studying effective leadership strategies as well as our expertise on perfectionism across workplaces, we offer the following strategies to help you manage your perfectionism.
DESIGN THE RIGHT GOALS.
One of the most useful things perfectionists and those who work with them can do is to design goals to be attainable yet challenging. This can support employees’ efficiency and sustain their motivation to succeed. For perfectionist managers, high performance expectations may be set for short-duration projects that require maximum effort.
Keep in mind that progress is more important than perfection. Acknowledging small wins can reinforce the rewards of progress.
RECOGNIZE FAILURE AS PART OF THE PROCESS.
Managers should make a deliberate effort to recognize that failures and mistakes are ubiquitous aspects of the work process. Doing so would encourage them to grant their employees the flexibility to treat mistakes as learning opportunities.
Perfectionist managers must also recognize that intolerance of mistakes and failures can spoil creativity. Employees who are reprimanded from taking risks and making mistakes often dwell on their failures, leading them to be too exhausted to produce insightful and novel work.
CULTIVATING MINDFULNESS.
Practicing mindfulness can benefit perfectionist managers. It encourages self-compassion by preventing the formation of self-critical and catastrophic thinking when their perfectionist standards are threatened. Mindfulness may also help perfectionists to slow down and regulate emotions.
USING PEP TALKS.
Counseling psychologists endorse positive self-talks to overcome hypercritical thoughts, and it can be worthwhile for people to develop a set of mantras to help themselves and others handle perfectionism. For example, a self-oriented perfectionist might need to tell themselves: “Wanting to be perfect is exhausting. I must let myself relax if I want to carry on in the long term.”
Managers with socially prescribed perfectionism might need to tell themselves: “My contributions are sufficient. No one will think of me any less just because of a tiny error I made.” And managers with other-oriented perfectionism can tell themselves: “I don’t have to push people to get things done my way. They are here because they are capable in their own right.”
Such pep talks boost positive evaluations of the self and others, and also address perfectionists’ irrational and nagging beliefs that a person’s worth is tied to their accomplishments.
FOSTERING POSITIVE INTERPERSONAL RELATIONSHIPS.
While perfectionism predisposes individuals to more conflict with others, studies demonstrate that support from peers buffers the negative consequences of perfectionism. To develop more positive social experiences, perfectionists need to remember that not all social interactions are about problem-solving and winning — rather, they need to focus on empathy instead of competing with others and giving unsolicited advice.
MANAGING EMOTIONS.
Managers who consistently demand perfection from their subordinates may unknowingly express anger, irritability and frustration. As such, they might benefit from developing emotions-based strategies to communicate their high performance standards in a sensitive and empathic manner.
In emotionally charged situations, managers can avoid overreacting by stepping back and reframing the situation using a more positive lens. For example, when a subordinate falls short of their performance goals, perfectionist managers can highlight the new knowledge, skills and experience that the subordinate has gained.
Finally, they can also dampen negative emotions such as frustration and dissatisfaction by using humor when their perfectionist standards are threatened.
KEY TAKEAWAY: RECONSIDER WORK THAT IS GOOD ENOUGH.
Intense competition and low tolerance for errors in modern workplaces have forced managers to set exceedingly demanding performance standards. But ultimately, we tend to perform better at work — and can even be happier — when we are consistently “good enough” instead of sporadically perfect.
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