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Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

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ontar con un ejecutivo experimentado ha sido un factor esencial para el rendimiento. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de alto nivel reveló que las empresas cuyos ejecutivos tienen una permanencia promedio de cinco años o más superaron a otras en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas cuyos equipos ejecutivos tenían menor antigüedad.

Sin embargo, retener a ejecutivos sénior es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o extremadamente probable que abandonen su cargo actual en los próximos dos años. Aún más preocupante, los ejecutivos consolidados (aquellos esenciales para un alto desempeño) tienen casi un 40% más de probabilidades de irse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos.

Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave:

1. Identificar qué está generando insatisfacción ejecutiva en su organización

Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente están buscando nuevos desafíos. En general, los ejecutivos mencionan preocupaciones relacionadas con el crecimiento como razones para dejar su puesto actual, incluidas oportunidades de desarrollo profesional (clasificadas en el primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizacional desalineada (segundo lugar), una mayor compensación (tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (cuarto lugar).

Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben identificar con precisión la causa de la insatisfacción de sus ejecutivos. Esto se logra mejor cuando el director de recursos humanos (CHRO) colabora con el director general (CEO) para comprender qué está funcionando bien (y qué no tanto) con cada ejecutivo en particular.

2. Desarrollar criterios de retención

Enfocar los esfuerzos de retención puede ayudar a que las organizaciones no gasten de más para retener a ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio “correcto” para decidir qué ejecutivos vale la pena retener; más bien, el CHRO y el CEO deben seleccionar los criterios que mejor se ajusten a las prioridades, metas y estrategias de su organización. Algunos ejemplos de criterios potenciales incluyen:

— Retención de altos desempeños. Poner énfasis en conservar a los ejecutivos de mejor rendimiento puede ser la mejor forma de mantener el desempeño general, aunque suele ser la más costosa, ya que estos ejecutivos tienen más opciones para salir.

— Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que poseen capacidades fundamentales para el éxito organizacional, como conocimientos técnicos o conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar.

— Retención de altos potenciales. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro, en lugar de aquellos responsables del rendimiento pasado, puede generar una situación en la que tanto el ejecutivo como la organización salgan ganando, ya que estos ejecutivos suelen ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento.

3. Crear una estrategia de retención multicanal

Una estrategia de retención multicanal que atienda una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más efectiva que una estrategia basada únicamente en la compensación. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo costo, también puede ser más eficiente.

El CHRO es clave tanto en la conceptualización como en la implementación de esta estrategia multicanal. Específicamente, el CHRO puede mitigar las preocupaciones que los ejecutivos tienen en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura organizacional al asumir el rol de coach profesional, fortalecer las relaciones y apoyar la salud mental.

Aunque las organizaciones han tenido un desempeño sorprendentemente bueno en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, corren el riesgo de ver afectado su rendimiento futuro si ignoran las salidas ejecutivas previstas. Comprender e implementar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación ejecutiva y garantizar que cuentan con el equipo necesario para impulsar el desempeño actual y futuro.