3 formas de mitigar la rotación de ejecutivos
C
ontar con un ejecutivo experimentado ha sido un factor esencial para el rendimiento. Una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2024 a 200 ejecutivos de alto nivel reveló que las empresas cuyos ejecutivos tienen una permanencia promedio de cinco años o más superaron a otras en ingresos, experiencia del cliente y otras métricas clave, en comparación con las empresas cuyos equipos ejecutivos tenían menor antigüedad.
Sin embargo, retener a ejecutivos sénior es cada vez más difícil. Más de la mitad (56%) de los ejecutivos encuestados por Gartner afirmaron que es probable o extremadamente probable que abandonen su cargo actual en los próximos dos años. Aún más preocupante, los ejecutivos consolidados (aquellos esenciales para un alto desempeño) tienen casi un 40% más de probabilidades de irse en los próximos dos años que los nuevos ejecutivos.
Las organizaciones que buscan mitigar la rotación de ejecutivos y mantener el rendimiento deben centrarse en tres acciones clave:
- Identificar qué está generando insatisfacción ejecutiva en su organización
Hoy en día, vemos que muchos ejecutivos simplemente están buscando nuevos desafíos. En general, los ejecutivos mencionan preocupaciones relacionadas con el crecimiento como razones para dejar su puesto actual, incluidas oportunidades de desarrollo profesional (clasificadas en el primer lugar en la encuesta de octubre de 2024), una cultura organizacional desalineada (segundo lugar), una mayor compensación (tercer lugar) y la falta de satisfacción laboral (cuarto lugar).
Para prevenir una posible rotación, las organizaciones deben identificar con precisión la causa de la insatisfacción de sus ejecutivos. Esto se logra mejor cuando el director de recursos humanos (CHRO) colabora con el director general (CEO) para comprender qué está funcionando bien (y qué no tanto) con cada ejecutivo en particular.
- Desarrollar criterios de retención
Enfocar los esfuerzos de retención puede ayudar a que las organizaciones no gasten de más para retener a ejecutivos menos esenciales. No existe un único criterio “correcto” para decidir qué ejecutivos vale la pena retener; más bien, el CHRO y el CEO deben seleccionar los criterios que mejor se ajusten a las prioridades, metas y estrategias de su organización. Algunos ejemplos de criterios potenciales incluyen:
— Retención de altos desempeños. Poner énfasis en conservar a los ejecutivos de mejor rendimiento puede ser la mejor forma de mantener el desempeño general, aunque suele ser la más costosa, ya que estos ejecutivos tienen más opciones para salir.
— Retención de capacidades críticas. Los ejecutivos que poseen capacidades fundamentales para el éxito organizacional, como conocimientos técnicos o conocimiento institucional, pueden ser más costosos de reemplazar.
— Retención de altos potenciales. Centrarse en retener a los ejecutivos que pueden impulsar el crecimiento futuro, en lugar de aquellos responsables del rendimiento pasado, puede generar una situación en la que tanto el ejecutivo como la organización salgan ganando, ya que estos ejecutivos suelen ser también los más interesados en las oportunidades de crecimiento.
- Crear una estrategia de retención multicanal
Una estrategia de retención multicanal que atienda una gama más amplia de expectativas y necesidades de los ejecutivos será más efectiva que una estrategia basada únicamente en la compensación. Además, al basarse en el coaching y otras actividades de bajo costo, también puede ser más eficiente.
El CHRO es clave tanto en la conceptualización como en la implementación de esta estrategia multicanal. Específicamente, el CHRO puede mitigar las preocupaciones que los ejecutivos tienen en torno a las oportunidades de crecimiento y la cultura organizacional al asumir el rol de coach profesional, fortalecer las relaciones y apoyar la salud mental.
Aunque las organizaciones han tenido un desempeño sorprendentemente bueno en medio de la volatilidad de los últimos cinco años, corren el riesgo de ver afectado su rendimiento futuro si ignoran las salidas ejecutivas previstas. Comprender e implementar estas tres estrategias puede ayudar a las organizaciones a frenar la rotación ejecutiva y garantizar que cuentan con el equipo necesario para impulsar el desempeño actual y futuro.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Having an experienced executive has been an essential driver of performance. An October 2024 Gartner survey of 200 C-suite executives found that companies where executives have an average tenure of five years or more outperformed on revenue, customer experience and other key metrics, as compared to companies with less tenured executive teams.
Retaining senior executives, though, is increasingly difficult. More than half (56%) of the executives surveyed by Gartner said they are likely or extremely likely to leave their current role in the next two years. Even more troubling, established executives — those essential to high performance — are nearly 40% more likely to leave in the next two years than new executives.
Organizations looking to mitigate executive turnover and maintain performance must focus on three key actions:
1. IDENTIFY WHAT’S DRIVING EXECUTIVE DISSATISFACTION IN YOUR ORGANIZATION
Today, we’re seeing many executives are simply looking for new challenges. Overall, executives cite growth-based concerns, including career advancement opportunities (ranked 1st in the October 2024 survey), misaligned organizational culture (ranked 2nd), higher compensation (ranked 3rd) and lack of job satisfaction (ranked 4th), as reasons for leaving their current role.
To prevent potential turnover, organizations must accurately identify the source of executives’ dissatisfaction. This is best accomplished by having the chief human resources officer, or CHRO, partner with the CEO to understand what is going well — and less well — with individual executives.
2. DEVELOP RETENTION CRITERIA
Targeting retention efforts can ensure organizations don’t overspend to retain less essential executives. There is no single “right” criteria to use when deciding which executives to try and retain, rather the CHRO and CEO should select what best fits their organizational priorities, goals and strategy. Examples of potential criteria include:
— HIGH PERFORMER RETENTION. An emphasis on keeping higher performing executives may be the best approach to maintaining overall performance, but it is often the costliest, as these executives have more exit options.
— CRITICAL CAPABILITY RETENTION. Executives who have capabilities that are critical to organizational success, such as technical acumen or institutional knowledge, may be costlier to replace.
— HIGH POTENTIAL RETENTION. Focusing on retaining executives who can drive future growth versus those responsible for past performance can result in a win-win for the executive and organization as these executives may also be those most interested in growth opportunities.
3. CREATE A MULTICHANNEL RETENTION STRATEGY
A multichannel retention strategy that targets a wider range of executives’ expectations and needs will be more effective than a simple compensation-based strategy. Moreover, as it hinges on coaching and other low-cost activities, it may also be more efficient.
The CHRO is key in both conceptualizing and implementing this multichannel strategy. Specifically, the CHRO can mitigate concerns executives have around growth opportunities and culture by taking on the role of career coach, strengthening relationships and supporting mental health.
Although organizations have performed surprisingly well amid the volatility of the past five years, they risk future performance by ignoring anticipated executive departures. Understanding and then implementing these three strategies can help organizations staunch executive turnover and ensure that they have the executive team needed to drive performance today and into the future.
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